Multiprojektmanagement in der öffentlichen Verwaltung einführen

Die Anzahl der Projekte steigt. Während eine Organisation eine geringe Anzahl von Projekten meist noch gut bewältigen kann, steigt der Druck auf Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit der Anzahl der Projekte. Häufig entsteht der Eindruck, mehr zu reagieren als zu agieren und zu steuern.

Klassische Linienstrukturen wie in der öffentlichen Verwaltung üblich scheinen bei dieser Ausgangslage nur eingeschränkt für die Durchführung von Projekten geeignet sind. Denn das Management von Projekten unterscheidet sich grundlegend vom Management von Linientätigkeiten. Es geht darum, einmalige, innovative, risikoreiche und arbeitsteilig durchgeführte Vorhaben zu managen. Dafür sind neue und zusätzliche Kompetenzen notwendig. Die Bewältigung aktueller Herausforderungen – vom Klimawandel bis hin zur Mobilitätswende – erfordert eine innovative Verwaltung.

Öffentliche Verwaltung braucht Multiprojektmanagement

In der öffentlichen Verwaltung werden fortlaufend neue Projekte initiiert, mitunter ohne dabei die Fragen zur Zuordnung vorhandener Kapazitäten abschließend zu klären. Dabei ist manchmal schon zu Beginn ersichtlich, dass die dafür eingeplanten Ressourcen bereits teilweise belastet oder anderweitig allokiert sind und die Planung damit nicht tragfähig ist.

Zudem ist zu bedenken, dass mit zunehmender Anzahl von Projekten die Konkurrenz um unternehmensinterne Ressourcen steigt. Eine nachhaltige Entwicklung kann demzufolge nicht mehr über das Einzelprojektmanagement abgewickelt werden. Es gilt, Projekte nachvollziehbar und transparent zu priorisieren, Abhängigkeiten zu managen und dafür Organisationsstrukturen, Prozesse und Methoden zu etablieren, die einen zielgerichteten und effizienten Einsatz der vorhandenen Ressourcen ermöglichen. Hier kommt Multiprojektmanagement ins Spiel.

Was ist Multiprojektmanagement?

Multiprojektmanagement beschreibt das Management einer Vielzahl von Einzelprojekten. Die Einzelprojekte können dabei Interdependenzen untereinander aufweisen oder auch unabhängig voneinander sein. In Organisationen, die eine große Anzahl von Projekten durchführen, ergeben sich häufig Wechselwirkungen und Synergien, die aus Einzelprojektsicht oft nicht erkennbar beziehungsweise steuerbar sind.

Die Lösung dieser Herausforderung ist eine übergeordnete strategische Steuerung der Einzelprojekte in Form eines Multiprojektmanagements. Sie stellt gleichzeitig einen wichtigen Schritt zur Professionalisierung des Projektmanagements dar. So lassen sich Prioritäten festlegen und Transparenz erzeugen. Ein professionelles Projektmanagement stärkt damit insgesamt die Innovationskraft einer Organisation. Undenkbares wird denkbar und dann erreichbar.

Pyramidenförmiger Aufbau des Multiprojektmanagements 

Organisationsweites Projektmanagement kann mit einem pyramidenförmigen Aufbau beschrieben werden. Auf der unteren Ebene sind die einzelnen Projekte zu finden. Projekte können bei gemeinsamer strategischer Ausrichtung und, sofern sie Teil eines umfassenden strategischen Vorhabens sind, als Programme durchgeführt werden. Auf der Ebene „Programm Management“ werden Projekte in Programmen gebündelt. Die Aufgabe des Portfoliomanagements ist, darauf zu achten, dass Projekte und Programme durchgeführt werden, die dabei unterstützen, die Organisationsstrategie umzusetzen.

Alle Ebenen beschreiben Projektmanagement aus unterschiedlichen Perspektiven und auf allen Ebenen werden völlig unterschiedliche Methoden eingesetzt.

Multiprojektmanagement als Herausforderung in der öffentlichen Verwaltung

Eine Organisation auf den Weg hin zu stärker projektorientiertem Arbeiten zu führen, ist oft notwendig, immer machbar und bleibt dennoch herausfordernd. Die Notwendigkeit einer Standardisierung und einer Optimierung des organisationsweiten Projektmanagements wird meist nicht von allen Beteiligten gleichermaßen geteilt. Der Wunsch nach Transparenz geht meist einher mit der Befürchtung, sich dadurch mehr Kontrollmöglichkeiten auszuliefern. Der Wunsch nach einer Standardisierung des Projektmanagement wird begleitet von Vorbehalten hinsichtlich eingeschränkter Handlungsmöglichkeiten und mangelnder Flexibilität.

Multiprojektmanagement braucht Befürworter

Viele Organisationen, die Projektmanagement erfolgreich etabliert haben, raten dazu, einfach, aber zügig zu starten. Es geht nicht darum, mit einem „perfekten Projektmanagement“ zu starten, sondern Schritt für Schritt das bestehende Projektmanagement der Organisation zu verbessern und sich zu einem für die Organisation optimalen Projektmanagement hinzubewegen.

Jede Veränderung und Weiterentwicklung benötigen Befürworter in einer Organisation. Häufig sind dies Führungspersonen, die hierarchischen Einfluss haben und in die Organisation hineinwirken. Sie für den Ausbau von Projektmanagement zu gewinnen und eine gemeinsame Vision zu entwickeln, ist daher erfolgsentscheidend. Als positive Multiplikatoren geben sie dem Thema und seiner Integration Kraft, Rückhalt und nachhaltigen Aufwind. Das ist besonders dann wichtig, wenn mit Widerständen bei der Einführung und dem Ausbau zu rechnen ist.

Um Multiprojektmanagement einzuführen und zu etablieren, haben sich bestimmte Vorgehensweisen und Grundsätze herausgebildet:

Multiprojektmanagement sammelt Daten verschiedener Projekte

Ein erfolgreiches Multiprojektmanagement basiert auf einem systematischen (Einzel-) Projektmanagement. Das Projektmanagement einer Organisation muss bereits über einen gewissen Reifegrad verfügen. Dazu gehören beispielsweise Standardisierung, Vergleichbarkeit, Einführung von Kennzahlen. Erst dann lässt sich ein durchgängiges Multiprojektmanagement etablieren. Multiprojektmanagement lebt davon, Daten der verschiedenen Projekte zu sammeln, zu aggregieren, auszuwerten und für die Entscheidungsvorbereitung visuell darzustellen. Es ist daher verständlich, dass unvollständige oder heterogene Daten kein einheitliches und aussagekräftiges Gesamtbild ergeben können.

Multiprojektmanagement braucht Ziele

Die Einführung von Projekt- und Multiprojektmanagement ist kein Selbstzweck, sondern Mittel zum Zweck. Projektmanagement und Multiprojektmanagement haben eine Bedeutung für die Organisation. Sie helfen Ressourcen zu entlasten, geben Steuerungsmöglichkeit und machen letztendlich Projekte erfolgreicher und Organisationen strategisch umsetzungsfähiger. Bei der Einführung, Optimierung und Etablierung von Projektmanagement sind daher immer zunächst die Ziele festzulegen. Eine Orientierung an Standards oder Best Practices ist sinnvoll. Ein Multiprojektmanagement für eine Organisation ist im Detail jedoch immer individuell. Während der Einführungsphase eines systematischen Projekt- und Multiprojektmanagements stehen die Methoden, Verfahren, Vorlagen und Werkzeuge im Mittelpunkt. Mittel- und langfristig werden sie zur Routine und treten in den Hintergrund und ermöglichen damit eine Konzentration auf die Projektinhalte.

Multiprojektmanagement agil entwickeln und klassisch einführen

Für eine agile Vorgehensweise ist es üblich, sich in Versionen auf das Ziel zuzubewegen. Dies bietet sich für alle Entwurfsprozesse an, wie die Erarbeitung des Zielbildes, des Projektmanagement-Handbuchs, des Schulungskonzeptes sowie des Roll out-Plans. Die jeweiligen Versionen werden einem Kreis von Stakeholdern vorgestellt mit dem Ziel, Zustimmung oder Verbesserungspotenziale zu erhalten. Dies dient auf der einen Seite der Einbindung von Stakeholdern und auf der anderen Seite der zielgerichteten Verbesserung der Versionen. So entsteht mehr Beteiligung, mehr Feedback, höhere Anschaulichkeit, eine steilere Lernkurve und insgesamt ein deutlich besseres Ergebnis.

Team von Promotoren formieren

Für die Entwicklung und Einführung sollte früh ein Team von Promotoren formiert werden. Es kann sich beispielsweise aus späteren Nutzern, Führungspersonen, Projektleitungen zusammensetzen. Ein Kickoff-Workshop mit Vertretern aller Stakeholder ist eine wichtige Plattform, um Partizipation zu ermöglichen. Bei diesem Workshop geht es darum, zu vermitteln, dass Projektmanagement allen Beteiligten weiterhilft. Bei nachfolgenden Workshops werden alle Anforderungen von den Teilnehmern erhoben.

Das oben erwähnte Team von Promotoren (Projektteam) erstellt, gegebenenfalls mit externer Unterstützung, in kurzen Iterationen Versionen des zukünftigen Handbuchs. Nach jeder Iteration gibt es eine Abstimmungsrunde mit dem Kreis der Stakeholder, die von Beginn an in das Projekt involviert sind. Hier werden Entscheidungsalternativen vorgestellt und diskutiert, Weiterentwicklungen gezeigt und erklärt sowie Priorisierungen vorgenommen. Parallel zu den Entwicklungen wird der aktuelle Stand laufend getestet, Formulare probeweise ausgefüllt und Beispielpläne anhand des aktuellen Standes erstellt. Dabei ergeben sich weitere Rückmeldungen über die Handhabbarkeit und die Anwendbarkeit.

Ein Multiprojektmanagement basiert stets auf drei Säulen: Wissensaufbau, Methoden in Form eines Multiprojektmanagementhandbuchs und Unterstützungswerkzeugen. Daher ist die Bereitstellung von Tools und Templates nicht der erste Schritt, sollte aber frühzeitig mitgedacht werden, damit sie bei der Einführung zur Verfügung stehen.

Mitarbeiter frühzeitig einbinden 

Sinnvoll ist es sogenannte „Poweruser“ frühzeitig in das Projekt einzubinden. Sie können im Weiteren als Multiplikatoren, Wissensträgern und Ansprechpartner fungieren, um das Unternehmen zu einer lernenden Organisation zu machen. Damit soll die Unabhängigkeit von externem Knowhow erreicht werden. Denn unabhängig davon, wie gut die Einführung vorbereitet und die späteren Nutzer geschult werden, treten im laufenden Einsatz Fragen auf, die nicht im Detail vorab geklärt werden können. Daher sollten Ansprechpartner (Poweruser) vorbereitet sein und Kapazitäten haben, um zur Verfügung zu stehen.

Kontinuierliche Verbesserung in Form von Ausbaustufen

Die laufende Anwendung des Multiprojektmanagement wird Verbesserungspotenziale aufzeigen. Daher sollte beim Multiprojektmanagement in Ausbaustufen gedacht werden. Dadurch lassen sich Skeptiker, Widerständler und Bremser in die Pflicht nehmen, ihre Vorbehalte frühzeitig zu äußern.

Wie viel Veränderung verträgt die Organisation?

Es gilt, die Prozesse der bekannten Standards mit der gelebten Realität im Unternehmen in Einklang zu bringen. Die organisationsindividuellen Prozesse sollten so einfach wie möglich sein und den Reifegrad des Unternehmens in Bezug auf Projektmanagement beachten. Die Fragen, die dabei im Vordergrund stehen, sind:

• Wie viel Veränderung verträgt die Organisation?
• Wie kann die Akzeptanz aller Beteiligten erreicht werden?

Zielgruppengerechte Schulungen

Je nach Vorerfahrung und Affinität zum Projektmanagement ist eine mehr oder weniger ausführliche Schulung der Inhalte notwendig. Umfang und Inhalt der Schulung sind zudem davon abhängig, welche Rolle dem Einzelnen im Projektemanagement zukommt. Ein Projektmitarbeiter nutzt andere Inhalte als die Projektleitung. Jemand, der eher im Bereich Steuerung und Controlling tätig ist, benötigt einen anderen Zugang, als operativ Tätige. Deshalb sind zielgruppengerechte Schulungen erforderlich. Das stufenweise Vorgehen, aus Trigger-, Tiefen- und Auffrischungsschulung bietet sich hier an. Begleitende Unterstützung finden Schulungen durch eLearning-Angebote wie Webinare und Videotutorials.

Zusammenfassend kann man sagen: Die Einführung eines systematischen Multiprojektmanagement ist ein Projekt und muss als solches gemanaged werden. Auch und insbesondere für dieses Projekt gilt: einfach und zügig starten und die Forderungen nach Perfektionen für eine Zeitlang zurückstellen.