Vom Projektantrag bis zum Abschlussbericht: Wie Verwaltungen Projektprozesse durchgängig digitalisieren

Der Prozess ist digital, aber die Informationen wandern

Ein Projekt beginnt in der Verwaltung selten mit dem ersten Balken im Gantt-Diagramm. Zunächst entsteht ein Bedarf: etwa für ein neues Bürgerportal, ein Fachverfahren oder die Modernisierung einer IT-Infrastruktur. Daraus wird eine Projektidee, die bewertet, konkretisiert und genehmigt werden muss. Erst danach folgen Detailplanung, Durchführung und Controlling.

Genau an diesen Übergängen entstehen in vielen Organisationen Reibungsverluste. Projektanträge werden über Formulare oder Dokumente eingereicht, Freigaben per E-Mail abgestimmt, Planungsdaten anschließend in ein anderes System übertragen und Ressourcen wiederum in separaten Tabellen verwaltet. Für Statusberichte werden Informationen später aus mehreren Quellen zusammengetragen.

Jeder dieser Schritte kann für sich digital sein. Der Gesamtprozess ist es trotzdem nicht.

Werden Projektdaten bei jedem Phasenwechsel neu erfasst oder übertragen, entstehen Mehrarbeit, unterschiedliche Datenstände und Unklarheit darüber, welche Information aktuell ist. Gleichzeitig wird es schwieriger nachzuvollziehen, warum ein Projekt ursprünglich genehmigt wurde, welche Annahmen der Planung zugrunde lagen und wie sich das Vorhaben verändert hat.

Ein durchgängiger Projektlebenszyklus setzt deshalb nicht bei einzelnen Dokumenten an, sondern bei der Frage, welche Informationen über die gesamte Laufzeit benötigt werden und wie sie von einer Phase in die nächste übernommen werden.

Der Projektantrag ist bereits Teil der Steuerung

Besonders wichtig ist die Phase vor dem eigentlichen Projektstart. Hier werden Entscheidungen getroffen, die den späteren Verlauf prägen:

Werden solche Informationen strukturiert erfasst, ist der Projektantrag mehr als eine formale Genehmigungsunterlage. Er wird zur Grundlage für die spätere Planung. Nach einer Freigabe können Ziele, Verantwortlichkeiten, Termine oder Budgets unmittelbar weiterverwendet und konkretisiert werden. Dadurch entsteht eine nachvollziehbare Verbindung zwischen der Entscheidung, ein Vorhaben zu starten, und seiner operativen Umsetzung.

Das ist auch für die spätere Steuerung relevant. Termine verschieben sich, Aufwände steigen, neue Anforderungen kommen hinzu oder Ressourcen stehen anders zur Verfügung als geplant. Nur wenn Ausgangslage und aktueller Stand verbunden bleiben, lässt sich beurteilen, ob ein Projekt noch innerhalb seiner ursprünglichen Zielsetzung verläuft oder neu bewertet werden muss.

Der Abschluss profitiert ebenfalls davon. Fortschritt, Entscheidungen, Aufwände und Kennzahlen müssen nicht aus verstreuten Dokumenten rekonstruiert werden, wenn sie während des Projekts fortlaufend gepflegt wurden. Erkenntnisse aus abgeschlossenen Vorhaben können so wiederum in neue Projektideen und Planungen einfließen.

Einzelprojekte reichen als Steuerungsebene nicht aus

Die nächste Herausforderung entsteht, sobald mehrere Projekte gleichzeitig auf dieselbe Organisation treffen. Ein Vorhaben kann sauber geplant sein und trotzdem Verzögerungen verursachen, wenn die vorgesehenen Mitarbeiter parallel in anderen Projekten benötigt werden.

Deshalb müssen Projektplanung und Ressourcenmanagement zusammengedacht werden. Entscheidend ist nicht nur, wie viel Kapazität ein Projekt benötigt, sondern ob sie zum vorgesehenen Zeitpunkt tatsächlich verfügbar ist.

Auf Portfolioebene geht es zusätzlich darum, welche Vorhaben unter den vorhandenen Bedingungen gleichzeitig realistisch umsetzbar sind. Prioritäten, Abhängigkeiten, Ressourcenkonflikte und strategische Bedeutung müssen miteinander in Beziehung gesetzt werden.

Damit verändert sich auch der Blick auf den Projektstatus. Ein Projekt kann für sich betrachtet „grün“ sein, während sich auf Portfolioebene bereits ein Engpass abzeichnet. Durchgängiges digitales Projektmanagement verbindet deshalb operative und übergeordnete Steuerung: Daten aus den Einzelprojekten bilden die Grundlage für Ressourcen-, Multiprojekt- und Portfoliomanagement. Umgekehrt wirken Prioritäten und Kapazitätsentscheidungen wieder auf die Projekte zurück.

Eine gemeinsame Datenbasis statt weiterer Insellösungen

Die technische Konsequenz besteht nicht darin, jeden bestehenden Ablauf unverändert in Software zu übertragen. Zunächst muss die Organisation klären, welche Projektarten es gibt, welche Angaben für einen Antrag erforderlich sind, wer Entscheidungen trifft und welche Informationen für Planung, Steuerung und Abschluss verbindlich benötigt werden.

Auf dieser Grundlage kann eine Plattform dafür sorgen, dass Informationen nicht für jede Phase neu aufgebaut werden müssen. Projektantrag, Planung, Aufgaben, Ressourcen, Ist-Daten, Status und Berichte greifen auf dieselbe Datenbasis zurück. Genau hier setzt BCS von Projektron als Business Coordination Software an: Projektmanagement, Ressourcensteuerung, Multiprojekt- und Portfoliomanagement sowie weitere ERP-Funktionen lassen sich in einem System verbinden und greifen nahtlos ineinander.

Wie vielfältig dieser Ansatz genutzt werden kann, zeigen drei Beispiele aus der Praxis.

1. Die Hanse- und Universitätsstadt Rostock nutzt die Software über den gesamten Projektzyklus und verbindet damit Projektplanung, Dokumentation, Controlling sowie Multiprojekt- und Portfoliomanagement. Projektassistenten werden dort abhängig von der Projektgröße eingesetzt und an die eigenen Verwaltungsstrukturen angepasst.
2. Beim Datenverarbeitungszentrum Mecklenburg-Vorpommern (DVZ) werden Projekte nach PRINCE2 von der Initiierung bis zum Abschluss unterstützt. Projektteams, Projektleitung und Management arbeiten auf einer gemeinsamen Informationsbasis. Berichte und Projektstatus können aus den laufenden Projektdaten heraus erzeugt werden.
3. Die SWE Digital GmbH der Stadtwerke Erfurt Gruppe verbindet wiederum Projektplanung und Projektcontrolling mit Ressourcenmanagement, Zeiterfassung, Reporting und Portfoliomanagement.

Die Beispiele zeigen: Ein digitaler Projektlebenszyklus muss nicht überall identisch aussehen. Entscheidend ist, dass die definierten Prozesse zusammenhängend abgebildet werden und Informationen dort verfügbar bleiben, wo sie im weiteren Verlauf benötigt werden.

Damit verschiebt sich die Leitfrage der Digitalisierung: Nicht „Welches Werkzeug nutzen wir für die nächste Projektphase?“, sondern „Wie schaffen wir einen durchgängigen Prozess, in dem Entscheidung, Planung und Steuerung auf derselben Informationsbasis aufbauen?“