Wie bekommt die Verwaltung den Kulturwandel in die Fläche?

Herr Wierwille, im August 2021 haben Sie gemeinsam mit Prof. Hammerschmid und Christian Müller die Ergebnisse des Zukunftspanel 2021 vorgestellt. Mit Blick auf mangelndes Pandemiemanagement und die Hochwasserkatastrophe haben Sie betont, dass die Verwaltung kein Erkenntnis- sondern ein Umsetzungs­problem habe. Woran zeigt sich das Ihrer Meinung nach besonders deutlich?

Klaus Wierwille: Es geht vor allem um zwei Aspekte: Digitalisierung und Personal. Die Pandemie hat deutlich gezeigt, dass die behördliche IT-Infrastruktur zügig weiterentwickelt werden muss. Zudem ist die vorhandene Datenqualität unzureichend und das Thema „Cloud“ wurde bisher zu wenig priorisiert. Hier muss dringend nachjustiert werden. Zum einen kommt es auf eine stabile und zuverlässige Datenbasis an – und dies über die unterschiedlichen Ebenen hinweg. Zum anderem spielt das Thema Datensicherheit eine zentrale Rolle. Ein Beispiel: Wie lassen sich vorhandene Daten absichern, damit sie nicht verlorengehen und vor unberechtigtem Zugriff geschützt sind?

Hinzu kommt: Die neue Arbeitswelt ist flexibler und vernetzter. Ortsunabhängig zu arbeiten wird in Zukunft selbstverständlich sein. Daher besteht für die öffentliche Verwaltung eine wichtige Aufgabe darin, die Voraussetzungen für das Arbeiten im Homeoffice weiterzuentwickeln und für alle Beschäftigten möglich zu machen. Damit all dies gelingt, sollten Kompetenzen organisatorisch und über die Bundes-, Landes- und Kommunalebenen hinweg gebündelt und Abläufe entsprechend angepasst werden.

Das Zukunftspanel stellte unter anderem die Frage nach Ansätzen zur Moder­nisierung von Behörden. 40 Prozent der Befragten Führungskräfte gaben an, dass sie die Digitalisierung interner Verfahren und Entscheidungsprozesse am wich­tigsten erachten. Reicht das? Oder braucht es auch einen Mentalitätswandel?

Beides geht Hand in Hand. Interne Verfahren und Entscheidungsprozesse lassen sich erfolgreich digitalisieren, wenn sie von den Beteiligten befürwortet, mitge­tragen und unterstützt werden. Der nachhaltige Erfolg steht und fällt mit der Akzeptanz der Nutzer:innen. Dass flexiblere und agilere Arbeitsweisen darauf ein­zahlen, ist den meisten beteiligten Akteuren bewusst. Nun stehen sie vor der Heraus­forderung, organisatorische, personalwirtschaft­liche und rechtliche Struk­turen, die sich über Jahre und Jahrzehnte herausgebildet haben, neu auszurichten.

Daraus resultierende Komplexitäten und Beharrungskräfte sind Gründe, warum sich der Wandel in der öffentlichen Verwaltung langsamer vollzieht als in der Privatwirtschaft. Wichtig für die Transformation ist nicht zuletzt die weitere Moder­nisierung des öffentlichen Dienst- und Tarif­rechts. Dazu gehören beispiels­weise Fragen zum Beurteilungs- und Beför­derungs­modus, zu Personalentwicklung und Laufbahn­vereinfachungen. Fortschritte in diesen Bereichen können dazu bei­tragen, die Strukturen der öffentlichen Verwaltung aller staat­lichen und kommu­nalen Ebenen weiter zu flexibilisieren. Damit steigt auch der Nutzen für Staat und Gesellschaft.

Wie könnte ein Mentalitäts- und Kulturwandel aussehen? Welche Aspekte gehören dazu?

Ein Kulturwandel geschieht nicht ad hoc von heute auf morgen. Wenn vorhandene Ansätze weiterentwickelt, Verhaltensmuster verändert und Prozesse neu gestaltet werden, sind die Planungszeiträume länger. Auf diesem Weg gilt es zudem, die Mitarbeiter:innen mitzunehmen und die Transformation mit Mut und Zuversicht gemein­sam anzupacken.

Dies setzt zunächst zwei Dinge voraus: transparente Kommuni­kation und die Möglichkeit mitzugestalten. Dabei kommt den Führungskräften eine entscheidende Rolle zu: Beziehen Sie die Mitarbeiter:innen mit ein, geben sie ihnen Orientierung und Freiräume, kommunizieren sie wirksam? Auch werden politische Entscheider:innen und Mandatsträger:innen gefragt sein, wenn es darum geht, wie sie in Zukunft das „Warum?“ und „Wie?“ des Wandels erklären und verdeutlichen wollen. Schließlich ist ein weiterer Aspekt wichtig: die unmittelbare Unterstützung für die Mitarbeiter:innen. Schulungen und praktische Trainings helfen ihnen, ihre Kompetenzen kontinuierlich auszubauen. Moderne Lernkonzepte setzen dabei auf Multiplikatoren und binden erfahrene Mitarbeiter:innen mit ein. Je nach Bedarf kann auch externe Expertise hinzugezogen werden.

Punktuell wird ein Kulturwandel schon umgesetzt – wie bekommt man ihn, ähn­lich wie die OZG-Leistungen, in die Fläche?

Was nicht vergessen werden darf: Nachgelagerte, kleinere Behörden und vor allem Kommunen sind diejenigen öffentlichen Institutionen, mit denen Bürger:innen am ehesten direkt in Kontakt kommen. Gezielte Unter­stützung hier wirkt sich unmittelbar auf die Erfahrung der Bürger:innen aus. Deswegen entscheidet sich der Erfolg des Onlinezugangsgesetzes (OZG) vor allem in den Städten und Gemeinden unseres Landes.

Für die tägliche Arbeit sind realistisch umsetzbare Pilotierungsmöglichkeiten die Basis. Sie bauen auf Best Practices auf und beziehen alle Beteiligten von den Führungskräften bis zu den Mitarbeiter:innen mit ein. Hinzu kommen Bewilligungen ausreichender Haushaltsbudgets, die zweckgebunden ohne großen Aufwand abgerufen werden können, und ein professionelles Veränderungsmanagement. Damit ein Kultur­wandel gelingt, müssen auch vorhandene Anreizsysteme entschlossen weiter­entwickelt und um weitere Incentivierungen ergänzt werden.

Herr Wierwille, vielen Dank für das Gespräch.