Symbolbild: Mehrere Mitarbeiter im Gespräch über Projekte
© Pixabay / Mohamed Hassan

Großprojekte sind mehr als große Projekte: Mit diesen Methoden planen und steuern Sie Programme

Prof. Silke Schönert erklärt, wie man mehrere Projekte koordiniert, die ein gemeinsames Ziel haben

Ist der Begriff „Großprojekte“ noch zeitgemäß? Oder sollte besser von „Programmen“ die Rede sein? Und wie werden Programme, die meist hoch komplex sind und in denen verschiedene Projektarten stecken, geplant, koordiniert und umgesetzt?

Silke Schönert

Großprojekte geraten immer wieder in die öffentliche Wahrnehmung. Von Verzögerungen und Kostensteigerungen ist die Rede. Die dafür genannten Gründe sind vielfältig und reichen von unvorhergesehenen Änderungen über Interessenkonflikte bis zu Über-Optimismus. 

Möglicherweise wird aber schon  mit der geläufigen Bezeichnung „Großprojekte“ eine grundlegende Fehleinschätzung angedeutet. Großprojekte sind nicht einfach nur „große Projekte“, die mit den Methoden des Projektemanagements geplant, gesteuert und erfolgreich beendet werden können. Sie weisen eine Komplexität auf,  bei der der „Umfang“ nur eine der wesentlichen Dimensionen ist. Deshalb beschreibt es der Begriff „Programm, Vorhaben besonderer Größe und Komplexität“ treffender. Programme umfassen viele Projekte, die einer gemeinsamen übergeordneten Zielsetzung dienen.

Programme statt Großprojekte

Programme werden geschaffen, um eine Vielzahl von Projekten zu koordinieren und Synergien zu erzielen; sie schaffen jedoch Komplexität.

Die Eigenschaften eines Programms ähneln denen eines Projektes. Doch während Projektmanagement die Frage beantwortet, wie der Weg von einem Ausgangspunkt zum Ziel gestaltet werden kann, beantwortet Programmmanagement die Frage, wie die Koordination einer Vielzahl zum Teil vernetzter Projekte auf ein gemeinsames Ziel hin gelingen kann. Ein Programm wird koordiniert durch eine vernetzte Planung, organisatorische Regeln, eine gemeinsame Kultur und eine abgestimmte Kommunikation. Im Vordergrund steht, das strategische Ziel durch die Koordination von Maßnahmen und Projekten zu erreichen. Dadurch entstehen weitere über Projektaspekte hinausgehende Erfolgsfaktoren sowie zusätzliche Risiken und weitere strategische Herausforderungen.

Programme zeichnen sich durch folgende Merkmale aus:

  • Die Projektarten innerhalb des Programms sind unterschiedlich.
  • Sie sind integriert angelegt und müssen zu einem definierten Zeitpunkt ihren Beitrag zum Programmziel leisten.
  • Zwischen den beteiligten Projekten bestehen vielfältige Beziehungen, die koordiniert werden müssen. Die Schnittstellen der verschiedenen Projekte müssen daher aufeinander abgestimmt sein.
  • Durch den Umfang sind Programme von besonderer oder gar existenzieller Bedeutung für eine Organisation und strategisch somit extrem wichtig.
  • Viele Projektleitungen wirken an Programmen mit, dadurch ist gezieltes Informationsmanagement unabdingbar, um die Abstimmungen zwischen den Projekten zu erzielen.
  • Ein Programm ist durch den Mehrwert, der durch die Koordination entsteht, mehr als die Summe seiner Projekte.

Aus diesen Merkmalen resultieren hohe Anforderungen an die Komplexitätsbeherrschung, die das Programmmanagement leisten muss. Komplexität ist gekennzeichnet durch drei Merkmale:

  1. hohe Anzahl von Projekten
  2. heterogene Projekte
  3. vielfältige Wechselbeziehungen zwischen den Projekten

Durch die Komplexität und den Innovationsgrad ergeben sich meist weitreichende Anforderungen an eine auf Programmebene weniger detaillierte, aber flexiblere Planung. In einem Programm wirken sich Projektrisiken und Probleme durch die starke Vernetzung der Projekte gegebenenfalls auf andere Projekte aus und müssen übergreifend gemanagt werden. Daher rücken generell die Schnittstellen zwischen den Projekten bei der Planung und Umsetzung besonders in den Fokus. Schnittstellen sind Übergabepunkte von Informationen oder Leistungen zwischen Projekten.

Das wesentliche Ziel der Methoden des Programmmanagements ist, Komplexität zu reduzieren. Dies erfolgt auf unterschiedliche Weise und setzt jeweils an den oben genannten Merkmalen von Komplexität an. Hierfür reichen die Methoden des Projektmanagements nicht aus. Vielmehr sind eigene spezifische Methoden für die Planung, die Überwachung und die Steuerung von Programmen notwendig.

Was macht ein gutes Programmmanagement aus? 

Das Programmmanagement koordiniert Projekte aus unterschiedlichen Organisationen oder Organisationsbereichen und bindet Zulieferprojekte und gegebenenfalls Mitwirkungen des Auftraggebers in das Programm ein. Es steuert die Projekte im Konfliktfall und bewertet sowohl die Teilergebnisse der Projekte als auch die Programmergebnisse sowie ihren Fortschrittsgrad.

Der Schwerpunkt des Programmmanagements liegt auf der Gesamtplanung sowie der Definition und Kontrolle der Ziele des Programms. Hierzu hat es oft eine ausgeprägte Schnittstellenfunktion zwischen verschiedenen Bereichen der beteiligten Organisationen, zu Unterauftragnehmern und zum Auftraggeber. Zur Unterstützung dieser primären Aufgaben übernimmt das Programmmanagement meist weitere Funktionen, wie Budgetkontrolle im Zusammenhang mit der Fortschrittskontrolle und dem Berichtswesen, übergreifendes Risikomanagement sowie Steuerungsfunktionen.

Methoden des Programmmanagements

Aus der Sicht des Programmmanagement werden Projekte deutlich weniger detailliert geplant. Für Programme zählen im Wesentlichen nur die Ergebnisse eines Projektes. Wie diese erstellt werden, ist Teil der Projektplanung.

Das Programmmanagement konzentriert sich daher auf Ergebnisplanung und -controlling. Das Ziel der Ergebnisplanung ist, den Gesamtauftrag des Programms in messbare und in sich abgeschlossene Ergebnisse zu unterteilen. Hierdurch werden Zwischen- und Endergebnisse zum Gegenstand der Planung und Steuerung des Programms.

Das Management eines Programms richtet den Blick auf Ergebnisse, überprüft den Fortschritt und steuert anhand von Zwischenergebnissen. Die Ergebnispläne der Projekte stellen zeitraumbezogen die wesentlichen Ergebnisse und Teilergebnisse eines Projektes dar und beschreiben Übergabepunkte zwischen Teilergebnissen verschiedener Projekte.

Dadurch ist zum einen die Fortschrittskontrolle möglich und sichtbar, welche projektübergreifende Abhängigkeiten und Auswirkungen vorliegen. Die Ergebnisplanung verdichtet damit die detaillierte Planung auf Projektebene.

Zusammenhang von Programm und Projekten

Die Aufgabe des Schnittstellenmanagements besteht in der Vernetzung der Ergebnisse, um das Gesamtgefüge abzubilden. Schnittstellen sind Nahtstellen zwischen Projekten.

In einem komplexen Programm stellt es eine besondere Herausforderung dar, die Schnittstellen zwischen den unterschiedlichen Projekten zu identifizieren. Um die Schnittstellen eines Projektes zu identifizieren, sind sie zunächst aus dem Blickwinkel des fordernden Projektes zu erheben. Damit soll sichergestellt werden, dass sich jede Projektleitung bemüht, die benötigten Zulieferungen vollständig zu erfassen, da fehlende Zulieferungen das eigene Projektergebnis verschlechtern oder gefährden würden.

Zu jeder Schnittstelle gibt es ein forderndes Projekt und ein lieferndes Projekt (beziehungsweise Linienorganisation), wobei die erforderliche Abstimmung dazu durch das fordernde Projekt initiiert wird. Für das spätere Controlling werden noch Statusinformationen ergänzt. Die Schnittstellenliste stellt alle von den Projekten benannten notwendigen Zulieferungen und Informationen im Überblick dar.

Schnittstellenliste: Schnittstellen sind Nahtstellen zwischen Projekten

Programmcontrolling

Grundsätzlich verdichten sich Informationen hin vom Projektcontrolling zum Programmcontrolling. Die Komplexität von Programmen erfordert eine weniger detaillierte Betrachtung von Projektinformationen. Gleichzeitig müssen diese Informationen stärker miteinander verknüpft werden. Wo das Projektcontrolling nahe am Projekt steht und detaillierte Zahlungsströme, Aufwände, Ressourcenbedarf und Fortschritte verarbeiten kann, ist das Programmcontrolling auf eine starke Aggregation angewiesen. Es verwendet zur Integration der Projektplanungen in den Programmplan hauptsächlich Meilensteine, um den Programmfortschritt und Interdependenzen abzubilden.

Abschluss von Programmen

Ein Programm ist abgeschlossen, wenn alle Projekte inklusive ihrer Leistungsübergaben abgeschlossen sind. Das bedeutet: Es muss die Zielerreichung eines jeden Projektes anhand von vorab festgelegten Messkriterien überprüft werden.

Kein Projekt innerhalb des Programms kann daher unabhängig „fertig melden“. Denn erst wenn neben den projektinternen Leistungen auch alle Zulieferungen an andere Projekte erfolgt sind, ist ein Programm mehr als die Summe seiner Projekte.

Literaturhinweise

  • Schönert, S., Villmow, H.-D.: Multiprojektmanagement in der öffentlichen Verwaltung, SP, 2020
  • Schönert, S.; Goertz, B.: Program Management in the ICT Sector, in: Gower Handbook on Program Management, Wyeth, M., Lock; D., Wagner, R. (Hrsg.), Gower Publishing, 2016.
  • Schönert, S.; Goertz, B.: Kennzahlen für das Programm Management, in: Mit Kennzahlen zum Erfolg, Kütz, M.; Wagner, R. (Hrsg.); Symposion, 2015.
  • Goertz, B.; Schönert, S.; Thiebus, K. N.: Programm Management – Großprojekte planen, steuern und kontrollieren, Hanser, 2013

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