Die Erfahrung aus der LuFV liefert eine wichtige Lehre: Die reine Zusage von Mitteln führt nicht automatisch zur erwarteten Wirkung. Der Bundesrechnungshof kritisierte unzureichende Informationspflichten und fehlende Instrumente zur Messung der tatsächlichen Infrastrukturqualität. Das Ministerium hatte vielfach keinen Überblick darüber, ob eingesetzte Mittel zum vereinbarten Netzzustand führten. Es war auf die Berichte des gesteuerten Unternehmens angewiesen, ohne eigene Vergleichsdaten zu haben.
Genau hier liegt der Kern der ministeriellen Fachaufsicht. Es ist Aufgabe eines Ministeriums, die zweckgerechte Verwendung von Bundesmitteln eigenständig zu überwachen, statt sie an den Auftragnehmer zu delegieren. Ein Bauherr beauftragt in der Regel einen Bauleiter, um selbst prüfen zu können, ob Gewerke leisten, was vereinbart wurde. Eine vergleichbare unabhängige Kontrollinstanz fehlt dem Bund gegenüber DB InfraGO bislang. Dieses Muster ist kein Einzelfall der Bahninfrastruktur. Wo der Bund komplexe, dienstleistergesteuerte Programme über eine Leistungsvereinbarung steuert, entscheidet ein eigenständiges Controlling darüber, ob Mittelzusagen tatsächlich in Wirkung übersetzt werden. Die LV InfraGO ist dafür aktuell das sichtbarste Beispiel.
Eine Leistungsvereinbarung entfaltet ihre Wirkung nicht durch Unterschrift, sondern durch konsequent gesteuerte Umsetzung. Ohne ein stringentes, faktenbasiertes Controlling im Ministerium selbst bleibt jede noch so gut konzipierte Vereinbarung hinter den Erwartungen zurück. Mit dem Wechsel an der Spitze des Bundesministeriums für Verkehr rückt die Frage, wie bereitgestellte Milliardenbeträge in Wirkung übersetzt werden, in den Verantwortungsbereich der neuen Hausleitung. Ein Amtsantritt bietet die Gelegenheit, die Steuerungsstruktur von Beginn an auf Wirksamkeit auszurichten.
Eine Leistungsvereinbarung ohne eigenständiges Auftraggeber-Controlling gerät leicht in strukturelle Schieflage. Entstehen Fortschritts-, Zustands- und Kostendaten ausschließlich beim gesteuerten Unternehmen, kann das Ministerium nur eingeschränkt beurteilen, ob gemeldete Daten die Realität abbilden. Ohne verbindliche Kennzahlen mit klaren Eskalationsschwellen können sich Zielerreichungsgrade schleichend verschieben. Fehlt zudem ein permanentes Monitoring, erfährt das Ministerium von Fehlentwicklungen mitunter erst über Presse oder Jahresberichte. An der LV InfraGO sind mehrere Fachreferate, das Eisenbahn-Bundesamt und politische Ebenen beteiligt. Ohne klare Governance drohen Doppelarbeit und Silodenken. Die politische Rechenschaftspflicht verbleibt beim Ministerium. Bei Nachträgen fehlt ohne eigene belastbare Datenbasis zudem die Verhandlungsfähigkeit gegenüber dem Vertragspartner.
Um die LV InfraGO in Wirkung zu bringen, empfiehlt sich der Aufbau einer strategischen Steuerungsfunktion im Ministerium. Sie begleitet die Vertragsumsetzung über den gesamten Lebenszyklus hinweg. Eine schlanke, aber mandatierte Controlling-Funktion bündelt dafür die fachliche, wirtschaftliche und politische Steuerung. Sie definiert klare Schnittstellen zu Fachreferaten, dem Eisenbahn-Bundesamt und DB InfraGO. Kernprozesse, von der Zieldefinition über das Monitoring bis zur Nachtragsverhandlung, sollten standardisiert werden. Eine mehrstufige Governance, von der operativen Ebene über ein Lenkungsgremium bis zur politischen Spitze, sorgt dafür, dass Entscheidungen dort getroffen werden, wo sie hingehören.
Ein wirksames Reporting unterscheidet zwischen drei Ebenen. Ein strategisches Dashboard richtet sich an Hausleitung und Politik (siehe nachfolgende Abbildung). Ein taktisches Dashboard dient Controlling und Fachreferaten. Ein operatives Dashboard unterstützt die laufende Zusammenarbeit mit DB InfraGO. Entscheidend ist, dass die zugrundeliegenden Daten möglichst automatisiert und testiert sind. Sie sollten nicht ausschließlich vom gesteuerten Unternehmen selbst kuratiert werden. Klare, im Voraus definierte Schwellenwerte lösen automatisch einen Eskalationspfad aus. Ein einfaches Ampelsystem je Kennzahl macht den Eskalationsbedarf sichtbar. Ein verbindlicher Kalender aus Jour fixes, Quartalsreviews und Jahresgesprächen zwischen BMV, EBA und DB InfraGO sorgt für Kontinuität. Das strategische Controlling benötigt zudem einen eigenen, gesicherten Zugriff auf Rohdaten, nicht nur auf aufbereitete Berichte des Vertragspartners.
Eine strategische Steuerungsfunktion entsteht nicht durch einen Organigramm-Beschluss allein. Wirksame Dienstleistersteuerung braucht zwei Hebel: die Befähigung der verantwortlichen Führungskräfte in ihrer neuen Steuerungsrolle und klare Strukturen, die die Verantwortungsübernahme des Dienstleisters systematisch einfordern. Kontrolle ist dabei kein Ausdruck von Misstrauen. Sie ist die Voraussetzung für Zusammenarbeit auf Augenhöhe. Perspektivisch bedeutet das eine Weiterentwicklung des Steuerungsverständnisses selbst – weg von punktueller Kontrolle, hin zu gemeinsam getragenen Zielen und echter Verantwortungsübernahme durch DB InfraGO.
Der Aufbau folgt sinnvollerweise zwei parallelen Spuren. Auf der einen Spur steht die Entwicklung nachhaltiger Strukturen. Sie beginnt mit einem knappen Leitbild der künftigen Zusammenarbeit. Es folgt eine Analyse bestehender Verträge und Berichtswege. Daran schließt sich der Aufbau der eigentlichen Steuerungsstrukturen an. Auf der zweiten, parallellaufenden Spur stehen konkrete Sofortmaßnahmen mit schneller Umsetzbarkeit. Dazu zählen der Einsatz eines turnusmäßigen Lenkungsgremiums, ein Prüfprozess für Projektwirtschaftlichkeit und Leistungsnachweise sowie ein einfaches Ampel-Dashboard als erste, sofort nutzbare Steuerungsgrundlage. Ein initiales, interdisziplinär aufgestelltes Team sollte in den ersten sechs Monaten beide Spuren operativ verantworten.
Die beschriebenen Risiken, Informationsasymmetrie, Zielverwässerung, reaktive Steuerung, Verantwortungsdiffusion und fehlende Verhandlungsfähigkeit, sind das Resultat fehlender struktureller Vorkehrungen. Jedem Risiko lässt sich ein Steuerungsansatz gegenüberstellen:
- Informationsasymmetrie wird durch eigenständigen Datenzugriff und Zielgruppen-Dashboards adressiert.
- Zielverwässerung begegnen klar definierte Kennzahlen mit Eskalationsschwellen.
- Reaktive Steuerung weicht permanentem statt punktuellem Monitoring.
- Verantwortungsdiffusion löst eine klare Governance-Struktur mit eindeutigen Mandaten.
- Fehlende Verhandlungsfähigkeit erfordert eine belastbare, unabhängige Faktenbasis.
Entscheidend ist die Reihenfolge: Diese Steuerungsfähigkeit sollte parallel zum Vertragsschluss aufgebaut werden, nicht erst nach den ersten sichtbaren Problemen.
Die LV InfraGO ist ein ambitioniertes und richtiges Instrument, um die Modernisierung der Schieneninfrastruktur auf eine verlässlichere, wirkungsorientierte Grundlage zu stellen. Ihr Erfolg wird sich nicht an der Höhe der bereitgestellten Mittel bemessen. Entscheidend ist, ob der Bund deren infrastrukturelle Wirksamkeit faktenbasiert nachweisen kann, frühzeitig gegensteuert und gegenüber Parlament und Öffentlichkeit rechenschaftsfähig bleibt. Ein im Ministerium verankertes, professionell aufgesetztes Controlling ist die Voraussetzung dafür, dass mehr Geld für die Schiene tatsächlich zu mehr Infrastruktur für das Geld wird. Was hier am Beispiel der LV InfraGO beschrieben ist, gilt sinngemäß für jedes große, dienstleistergesteuerte Steuerungsvorhaben des Bundes.
