Seit mehr als zehn Jahren sprechen wir über Aufbruchstimmung und Digitalisierung im öffentlichen Dienst. Strategien wurden entwickelt, Programme aufgelegt und Gesetze verabschiedet. Trotzdem stehen viele Organisationen noch immer im Basislager, wo sie vor Jahren gestartet sind.
Die Ursachen dafür werden oft schnell benannt: Föderalismus, Ressortprinzip, Fachkräftemangel oder gesetzliche Rahmenbedingungen im öffentlichen Dienst. Vieles davon ist richtig. Oft greift diese Erklärung aber zu kurz. Häufig ist etwas anderes entscheidend: Defensives Entscheiden innerhalb (dysfunktionaler) Organisationen.
Defensives Entscheiden bedeutet, Entscheidungen so zu treffen, dass das persönliche Risiko möglichst gering bleibt – selbst, wenn Projekte dadurch verzögert werden, Innovation ausgebremst wird oder Chancen verpasst werden. Wer vor allem vermeiden möchte, dass eine Entscheidung später revidiert oder kritisiert wird, wählt häufig den vermeintlich sichersten Weg, statt den wirksamsten oder fachlich überzeugendsten und entscheidet sich damit gegen Veränderung. Defensives Entscheiden findet sich auf allen Hierarchiestufen und unabhängig vom Alter der Entscheidenden. Das Muster ist Ausdruck einer Absicherungskultur, in der Fehlervermeidung höher bewertet wird als Gestaltungsspielraum und Verantwortungsübernahme. Auch wenn Handlungsspielräume formal vorhanden sind, werden sie aus Sorge vor negativen Konsequenzen praktisch nicht genutzt.
In Veranstaltungen, Gesprächen und täglichen Projekten begegnen mir dabei immer wieder drei typische Rollen von Protagonisten:
Die Veränderer*innen
Sie gibt es auf allen Hierarchieebenen und in nahezu jeder Organisation. Die Veränder*innen hinterfragen Bestehendes, bringen neue Ideen ein und übernehmen Verantwortung. Ob sie immer erfolgreich sind, ist bei der Betrachtung hier nicht wichtig. Wichtig ist ihre Haltung: Sie wollen ihre Organisation weiterentwickeln und sind bereit, dafür auch Widerstände in Kauf zu nehmen.
Die Enttäuschten
Auch sie haben versucht, mit ihren Ideen etwas zu verändern, sind jedoch zu oft an Strukturen, Prozessen oder fehlender Unterstützung gescheitert. Irgendwann haben sie keine Möglichkeit mehr gesehen, ihre Ideen umzusetzen, sodass diese unausgesprochen bleiben oder nicht weiterverfolgt werden.
Die Bewahrer*innen oder Ängstlichen
Auch sie finden sich nicht zu knapp auf allen Hierarchiestufen. Ihr Handeln ist vor allem darauf ausgerichtet, Risiken zu vermeiden. Entscheidungen werden abgesichert, Spielräume nicht genutzt und Fehler um jeden Preis vermieden. Das ist defensives Entscheiden in der Praxis. Die Folge: Veränderung wird ausgebremst. Aus Veränderer*innen werden durch Bewahrer*innen oder Ängstliche mit der Zeit Enttäuschte, sodass das Basislager weiterwächst.
Defensives Entscheiden, das Nicht-Ausnutzen von Spielräumen, sicher gehen, dass die eigene Entscheidung nicht von anderen revidiert wird oder der Versuch, jegliche Fehler zu vermeiden, hat viele Ursachen, die sich nicht von heute auf morgen abstellen lassen. Wir greifen zu kurz, nur die Rahmenbedingungen zu ändern. Solange sich die Entscheidungskultur in Organisationen nicht umfassend ändert, wird sich fast immer ein Grund finden, warum etwas gerade nicht möglich ist.
Mehr Mut zur Entscheidung: Spielräume nutzen statt Risiken verwalten
Führungs- und Fehlerkultur in der gesamten Organisation spielen hierbei selbstverständlich eine Rolle, auf die ich an dieser Stelle jedoch nicht im Detail eingehen kann. Zwei Ansatzpunkte lassen sich aber unabhängig von Organisation oder Hierarchiestufe unmittelbar im eigenen Arbeitsumfeld umsetzen.
Konstruktiv streiten und widersprechen statt vorschnell nachgeben
Trifft eine Fachabteilung eine Entscheidung oder äußert eine Prüfinstanz Bedenken, muss dies nicht klaglos hingenommen werden. Auch wenn Entscheidungen erläutert und fachlich begründet sind, dürfen sie im Sinne einer offenen und wertschätzenden Kommunikation hinterfragt werden. Ziel muss es sein, gemeinsam die beste Lösung zu finden – nicht Positionen gegeneinander zu verteidigen. Eine Eskalation sollte das letzte Mittel sein, kann in bestimmten Situationen jedoch sinnvoll und notwendig sein, um eine sachgerechte Klärung herbeizuführen.
Dieses Handeln setzt voraus, dass wir über Wissen der angrenzenden Fachbereiche verfügen und die Zusammenhänge verstehen. Auch Fallbeispiele aus anderen Bereichen unterstützen in solch einer Diskussion. Vorsicht vor Nebenwirkungen: Eine Kultur des konstruktiven Widerspruchs stärkt langfristig das gegenseitige Vertrauen und die bereichsübergreifende Zusammenarbeit.
Persönliches Risikomanagement
Ein weiterer Grund für defensives Entscheiden ist die oft überschätzte Angst vor persönlicher Haftung. Rund um dieses Thema kursieren viele Halbwahrheiten und Einzelfälle, die zu einer übermäßigen Risikoaversion führen. Was häufig fehlt, ist Transparenz: Wann habe ich als Mitarbeiter*in tatsächlich ein persönliches Risiko und wo lassen sich vorhandene Handlungsspielräume verantwortungsvoll nutzen? Wer seine tatsächlichen Spielräume kennt, kann Entscheidungen mit mehr Sicherheit und weniger Angst treffen.
Zum Thema Risikomanagement gehört für mich auch dieser Aspekt: Regelungen, die sich scheinbar oder tatsächlich widersprechen, sind Teil der Praxis. Sie dürfen nicht zu Unsicherheit oder gar Stillstand führen. Sie müssen Anlass sein, den Dialog zu suchen und unterschiedliche Perspektiven einzubeziehen, um die fachlich tragfähigste Lösung zu erarbeiten.
Fazit
Welche Maßnahmen im Einzelfall umsetzbar sind, hängt von vielen Faktoren ab. Eins gilt jedoch überall: Transformation gelingt nicht allein durch neue Technologien oder bessere gesetzliche Rahmenbedingungen. Sie braucht Menschen, die dazu bereit sind, vorhandene Spielräume verantwortungsvoll zu nutzen und zielorientiert zu handeln. Denn solange defensives Entscheiden die stärkere Kultur bleibt, werden wir das Basislager nur selten verlassen und den Gipfel nicht erreichen.
Der Austausch über die Grenzen der eigenen Organisation hinaus eröffnet frische Perspektiven und kann neue Impulse setzen. Der Blick auf die Erfahrungen anderer Verwaltungen, Unternehmen oder Netzwerke hilft dabei, eigene Gegebenheiten zu hinterfragen und neue Lösungen zu entwickeln. Genau darin liegt aus meiner Sicht auch der Wert von Formaten wie der Special Interest Group „Public“ von VOICE.
