Was ist ein Projektauftrag und wofür ist er gedacht?
Nahezu jedes Fachbuch zu Projektmanagement betont die Bedeutung, kaum ein Projektmanagementstandard kommt ohne ihn aus. Der Projektauftrag gilt als fest etablierter Bestandteil der Projektarbeit, als gesetztes Element guter Projektmanagementpraxis. Er dient in vielen Organisationen als formaler Startpunkt eines Projektes, soll für Klarheit, Transparenz, Verbindlichkeit und Orientierung sorgen.
In ausgewählten Projektmanagement-Standards wird der Begriff „Projektauftrag“ wie folgt definiert:
DIN 69901 Die DIN versteht den Projektauftrag als einen Auftrag zur Durchführung eines Projekts oder einer Projektphase. Er muss bestimmte Mindestangaben enthalten: Zielsetzung, erwartete Ergebnisse, Randbedingungen, Verantwortlichkeiten, geplante Ressourcen sowie die übereinstimmende Willensbekundung von Auftraggeber und Projektverantwortlichem. Ohne diese Bestandteile gilt der Auftrag nicht als erteilt.
ISO 21500 (Guidance on Project Management) ISO spricht vom project contract. Dies ist eine Projektbeschreibung, die das zu erarbeitende Ergebnis und die Rahmenbedingungen wie Zeit, Geld und andere Ressourcen darstellt. Der Projektauftrag ist damit die formelle Grundlage für die Initiierung eines Projekts und wird als verbindliche Vereinbarung zwischen Auftraggeber und Projektteam verstanden.
PMI/PMBOK (Project Management Institute) PMI definiert den Projektauftrag (project charter) als „ein Dokument, das vom Projektinitiator oder Sponsor herausgegeben wird und die Existenz eines Projekts formal genehmigt und dem Projektmanager die Autorität verleiht, organisatorische Ressourcen auf die Projektaktivitäten anzuwenden“.
IPMA (International Project Management Association) Die IPMA behandelt den Projektauftrag weniger normativ, sondern als überblicksartigen Rahmen über die wichtigsten Ziele, den Projektumfang und die Hauptverantwortlichkeiten. Er wird genutzt, um vor Projektbeginn die Zustimmung zentraler Stakeholder einzuholen und sicherzustellen, dass alle Beteiligten die Ziele und den Umfang des Projekts kennen und unterstützen.
In den Projektmanagement-Zyklus eingebettet stellt der Projektauftrag im engeren Sinne den Auftrag zur Planung dar:
Doch trotz der Befürwortung auf ganzer Linie bleibt offen, wie ein Projektauftrag tatsächlich gestaltet sein sollte, welche Inhalte für den wahrgenommenen Nutzen besonders relevant sind, welche optional ergänzt werden können und welchen Einfluss er auf unterschiedliche Stakeholdergruppen ausübt. Auch stellt sich die Frage, ob und wie Künstliche Intelligenz bei der Erstellung unterstützen kann. Denn: So selbstverständlich der Projektauftrag theoretisch erscheint, wirft er in der Praxis der öffentlichen Verwaltung doch viele Fragen auf, ist umstritten, wird umgangen, diskutiert oder gar boykottiert.
Projektaufträge in der Praxis
Obwohl der Projektauftrag in Theorie und Standards als zentrales Steuerungsinstrument gilt, zeigt die Praxis oft ein anderes Bild: Seine Erstellung und Nutzung sind mit vielfältigen Problemen behaftet.
Planungsunsicherheit zu Beginn
Zu Beginn eines Vorhabens ist oft unklar, ob eine Aufgabe tatsächlich als Projekt umgesetzt wird und ob die dafür notwendigen Mittel bereitstehen. Ressourcenplanungen basieren eher auf Schätzungen als auf belastbaren Daten und Risiken werden zwar erfasst, jedoch ohne konkrete Maßnahmen zu deren Begrenzung. Nicht selten werden Projektaufträge erst dann eingereicht, wenn das Projekt bereits angelaufen ist, womit ihre eigentliche Funktion, über den Start oder Nicht-Start eines Projekts zu entscheiden, teilweise ins Leere läuft und mitunter weitere Dokumente, wie eine Projektskizze, zur Klärung vorangestellt werden.
Unterschiedliche Anforderungen an die Konkretisierung
Verstärkt wird die Unsicherheit durch das Spannungsfeld zwischen klassischem und agilem Projektmanagement. Klassische Ansätze fordern einen möglichst umfassenden und verbindlichen Projektauftrag: Ziele, Umfang, Ressourcen und Zeitpläne sollen von Anfang an möglichst klar feststehen, um eine stabile Grundlage für Planung, Steuerung und Kontrolle zu bilden. Agile Methoden dagegen gehen von einem anderen Verständnis aus: Sie akzeptieren, dass Anforderungen sich im Verlauf kontinuierlich verändern.
Nutzen fraglich
Hinzu kommt, dass lange Freigabeprozesse den Projektstart verzögern und in der frühen Phase wertvolle Zeit kosten. Nach der formalen Genehmigung verliert der Projektauftrag in vielen Organisationen rasch an Bedeutung: Er wird weder für Soll-Ist-Vergleiche genutzt noch als Steuerungsinstrument im weiteren Projektverlauf herangezogen. Für die Beteiligten entsteht so der Eindruck, dass es sich eher um eine administrative Pflichtübung handelt als um ein Instrument mit echtem Mehrwert.
Instrumentalisierung des Projektauftrags
In manchen Fällen wird der Projektauftrag auch gezielt als taktisches Mittel eingesetzt. Deadlines orientieren sich weniger an realistischen Schätzungen als an politischen Vorgaben. Inhalte werden bewusst „beschönigt“, um ein Vorhaben attraktiver erscheinen zu lassen und ihm im Wettbewerb um knappe Ressourcen Vorrang zu verschaffen.
Das rechte Maß von Projektaufträgen
Eine weitere Schwierigkeit liegt im Umfang der geforderten Informationen. Fehlen Pflichtfelder, müssen wichtige Angaben mühsam nachträglich eingeholt werden. Werden die Formulare dagegen mit zu vielen Abfragen überladen, sinkt die Akzeptanz. Problematisch ist auch die Form der Datenerfassung: Umfangreiche Freitextfelder erschweren eine systematische Auswertung, und Medienbrüche entstehen, wenn Projektaufträge als Office-Dokumente eingereicht werden, während in den eingesetzten Projektmanagement-Tools andere Informationen gepflegt werden.
Fehlende Gesamtsteuerung und Priorisierung
Gerade für das Portfoliomanagement, sofern ein übergreifendes Gremium, welches die Aufträge im Gesamtzusammenhang betrachtet, eingerichtet ist, ist der Projektauftrag ein zentrales Instrument, um Projekte nach einheitlichen Kriterien zu vergleichen und strategisch zu priorisieren.
Diese Priorisierung erfordert Transparenz. Fehlt ein solches transparentes Vorgehen, treten an die Stelle einer abgestimmten strategischen Auswahl inkonsistente Einzelentscheidungen, die Ressourcen binden, ohne die Gesamtstrategie der Organisation wirksam zu unterstützen.
Blick in die Praxis
Um den Blick auf die praktische Nutzung von Projektaufträgen zu erweitern, haben die Autorinnen und Autoren eine empirische Untersuchung durchgeführt. Ziel war es, anhand von über hundert Rückmeldungen aus öffentlichen Organisationen, ein realistisches Bild zu gewinnen: Welche Inhalte gelten als unverzichtbar, welche eher als optional? Welche Wirkung entfalten Projektaufträge bei unterschiedlichen Stakeholdergruppen und wo liegen die größten Hürden in der Anwendung? Die Befragung sollte aufzeigen, ob Projektaufträge in der Praxis als wirksames Steuerungsinstrument dienen oder eher als formale Pflichtübung wahrgenommen werden oder gänzlich unterbleiben bzw. komplett entbehrlich sind.
Folgende Funktionen übernimmt der Projektauftrag in den teilnehmenden Organisationen:
Was sind Must-haves und Nice-to-haves in Projektaufträgen?
Als klare Must-haves werden, laut der Studie, vor allem jene Inhalte bewertet, die für Orientierung, Steuerung und Verantwortung entscheidend sind: klare Projektziele, ein definierter Projektumfang, Rollen und Verantwortlichkeiten sowie ein zumindest grober Zeitplan mit Meilensteinen. Diese Elemente bilden den Kern jedes Projektauftrags und werden als Voraussetzung für Transparenz und Nachvollziehbarkeit angesehen.
Darüber hinaus gibt es Inhalte, die von den Teilnehmenden als „Nice-to-haves“ eingestuft werden – nützlich, aber nicht zwingend erforderlich. Dazu zählen insbesondere Risiko- und Chancenbewertungen, Ressourcen- und Budgetangaben sowie Angaben zu Kommunikation und Stakeholdern. Sie können den Projektauftrag sinnvoll ergänzen, sind in der Praxis jedoch häufig in anderen Dokumenten verankert oder werden erst im weiteren Verlauf konkretisiert.
Insgesamt wird damit deutlich: Der Wert eines Projektauftrags liegt weniger in seiner Vollständigkeit, sondern in seiner Klarheit und in der Fähigkeit, das Wesentliche auf den Punkt zu bringen.
Welche Wirkung hat ein Projektauftrag auf unterschiedliche Stakeholdergruppen?
Die Ergebnisse verdeutlichen, dass der Projektauftrag in der Praxis unterschiedliche Wirkungen auf verschiedene Stakeholdergruppen entfaltet, und dass seine Bedeutung stark von der jeweiligen Perspektive abhängt.
Für Auftraggebende und Führungsebenen dient der Projektauftrag in erster Linie als Entscheidungs- und Freigabeinstrument. Er schafft formale Legitimation, bündelt Informationen und unterstützt die Priorisierung von Projekten. In dieser Rolle erfüllt er vor allem eine Governance- und Steuerungsfunktion. Aber es wurde auch konstatiert: „Es herrscht Angst bei denjenigen, die den Projektauftrag freigeben sollen.“ Was darauf hinweisen könnte, dass es mitunter schwierig ist, losgelöste Einzelentscheidungen zu treffen.
Für Projektleitungen ist der Projektauftrag hingegen ein Arbeitsinstrument, das Orientierung bietet, Verantwortlichkeiten klärt und als Referenzrahmen für Planung und Kommunikation dient. Die Befragten betonen, dass er insbesondere dann hilfreich ist, wenn Ziele und Erwartungen präzise formuliert sind.
Auf Teamebene verliert der Projektauftrag dagegen an Bedeutung. Projektmitarbeitende nehmen ihn selten als aktives Steuerungsinstrument wahr; oft wird er nach Projektstart kaum noch genutzt. Ähnlich gering ist seine Wirkung auf Fachbereiche außerhalb des Projekts, die meist keinen direkten Zugang zu den Inhalten haben.
Damit zeigt sich: Der Projektauftrag ist vor allem für die strategischen und steuernden Rollen von zentraler Bedeutung, weniger für die operative Arbeit. Seine Wirkung liegt weniger in der operativen Anwendung als in der gemeinsamen Verständigung zu Beginn eines Projekts. Man könnte ihn als Vertragsgrundlage zwischen Auftraggeber und Projektleitung verstehen.
Was sind die Schwierigkeiten bei der Erstellung von Projektaufträgen?
Fehlende Gesamtsteuerung und Priorisierung
Mehrfach wurde betont, dass ein umfassender Überblick über laufende und geplante Projekte fehlt. Ohne ein funktionierendes Portfoliomanagement verliert der Projektauftrag seine strategische Wirkung und bleibt ein isoliertes Dokument.
Unklare Strukturen und fehlende Methodik
Viele Antworten verweisen auf das Fehlen klarer Abläufe und methodischer Standards. „In meiner Organisation bestehen keine klaren Strukturen über den Projektablauf, es wird einfach mal gemacht, oft ohne Sinn und Verstand.“ Hier zeigt sich: Der Projektauftrag kann seine Steuerungsfunktion nur in einem gereiften organisatorischen Umfeld entfalten, was eine Korrelation der Relevanz des Projektauftrags mit einem fortgeschrittenen organisatorischen PM-Reifegrad nahelegt.
Zu lange Abstimmungs- und Freigabeprozesse
Ein wiederkehrendes Thema ist der zeitliche Aufwand zwischen Idee und abgestimmtem Auftrag.
„Die Abstimmungsbedarfe vom geäußerten Wunsch bis zum abgestimmten Projektauftrag dauern wesentlich zu lange.“ Projektaufträge verlieren so ihre ursprünglich zugedachte Funktion und werden eher als Hemmnis denn als Hilfe erlebt.
Kulturelle und organisationale Barrieren
Einige Antworten sprechen von Angst oder Widerstand gegen das Erstellen, Unterschreiben und Freigeben von Projektaufträgen. Hier zeigt sich ein kulturelles Problem: Mangelnde Fehlerkultur, Unsicherheit und verantwortliche Führung führen zu Intransparenz und Vermeidungsverhalten.
Bewertung und Vergleichbarkeit
Mehrfach wurde auf subjektive oder manipulative Bewertungskriterien hingewiesen.
„Umfangreicher Text = höhere Wahrscheinlichkeit, dass das Projekt genehmigt wird.“ „Klarere Bewertungskriterien und weniger Freitext wären wichtig.“ Fehlende Standards schaffen offenbar Ungerechtigkeiten und fördern taktisches Verhalten statt objektiver Entscheidungsfindung.
Die Rückmeldungen machen deutlich, dass die Schwächen nicht nur im Instrument selbst liegen, sondern auch in Organisation, Führung und Kultur. Projektaufträge können vor allem dann wirksam sein, wenn sie in ein transparentes, verbindliches und strategisch geführtes Projektumfeld eingebettet sind, mit klaren Strukturen, schnellen Entscheidungen und gelebter Verantwortung.
Im Überblick:
Wo wird KI als hilfreiche Unterstützung gesehen?
An erster Stelle steht mit deutlichem Abstand die automatische Texterstellung. Rund 80 % der Teilnehmenden sehen hier einen klaren Mehrwert, etwa beim Formulieren von Zielen oder Zusammenfassungen.
Ebenfalls häufig genannt wurde die Definition von Risiken. Hier könnte KI durch strukturierte Vorschläge oder die Auswertung ähnlicher Projekte unterstützen und so helfen, Risikobetrachtungen systematischer und vollständiger zu gestalten.
Nahezu gleichauf folgen die Zieldefinition und die Ressourcenplanung. In beiden Bereichen wünschen sich die Befragten Unterstützung bei der Konkretisierung und beim Abgleich mit Erfahrungswerten aus anderen Projekten.
Etwas geringer, aber weiterhin relevant, wird das Potenzial im Stakeholdermanagement eingeschätzt. KI könnte hier beispielsweise helfen, relevante Akteursgruppen zu identifizieren oder Kommunikationsbeziehungen zu visualisieren.
Zentrale Erkenntnisse der Studie
- Projektaufträge dienen vor allem zur Zielkonkretisierung
Der größte Mehrwert liegt in der Klärung von Zielen, Nutzen und Erwartungen. Wo Projektaufträge genutzt werden, um Ziele präzise zu formulieren, schaffen sie Orientierung und verbessern die Steuerungsfähigkeit.
- Projektaufträge sind vor allem ein Instrument für Freigabe und Legitimation.
Sie markieren den Übergang von der Idee zum Projektplan und schaffen Verbindlichkeit. Ihre Stärke liegt weniger im Dokument selbst als im Entscheidungsprozess, der mit ihrer Erstellung verbunden ist.
- Projektaufträge wirken nicht für alle Stakeholdergruppen gleich und sollten dementsprechend zielgruppengerecht formuliert sein.
Für Auftraggebende und Führungsebenen sind sie ein Steuerungsinstrument, für Projektleitungen eine Orientierung. Der Projektauftrag ist primär für diese beiden Zielgruppen relevant und die Ausgestaltung sollte dementsprechend knapp und stringent sein.
- Zwischen der Häufigkeit der Nutzung und der wahrgenommenen Wirksamkeit von Projektaufträgen zeigt sich ein positiver Zusammenhang.
Dort, wo sie regelmäßig eingesetzt werden, wird deren Bedeutung auch klarer gesehen und höher bewertet.
Wer den Projektauftrag als unabdinglich betrachtet, sieht ihn als zentrale Grundlage für Klarheit, Verbindlichkeit und gemeinsame Zielorientierung. Diese Gruppe betont seine Funktion als Instrument der Steuerung und Legitimation: Projekte laufen strukturierter, Entscheidungen sind nachvollziehbarer, und Missverständnisse werden seltener.
Diejenigen, die den Projektauftrag als nicht zwingend notwendig ansehen, setzen vermutlich stärker auf flexible Abstimmungen und laufende Kommunikation.
Der Unterschied liegt demnach im Grad der Formalisierung und organisationalen Reife:
- Wo Strukturen, Rollen und Entscheidungen klar geregelt sind, wird der Projektauftrag als Werkzeug der Präzision geschätzt.
- Wo Projekte eher informell laufen, wird er als Bremse der Dynamik erlebt.
Letztere sehen vor allem Verbesserungspotenziale hinsichtlich folgender Bereiche:
- Klare Strukturen und einheitliche Standards
- Frühzeitige Einbindung und Verbindlichkeit
- Strategische Anbindung und Zielklarheit
- Höhere Akzeptanz durch Integration in Kultur
- Digitalisierung und Prozessintegration
Welchen Einfluss haben Projektaufträge nun auf den Erfolg von Projekten?
In erfolgreichen Projekten dient der Projektauftrag als Orientierungs- und Freigabeinstrument. Er ist besonders wirkungsvoll, wenn er präzise formuliert und verbindlich abgestimmt wird. Wo er fehlt oder nur pro forma existiert, wird sein Potenzial verschenkt, dort sehen viele den größten Entwicklungsbedarf.
Auch die Führungsebenen sind hier gefragt, im Sinne erfolgreicher Projektumsetzungen, Projektaufträge zu fördern und entsprechende Rahmenbedingungen zu schaffen. Eine Rückmeldung räsonierte dazu: „Die Weigerung, einen Projektauftrag zu erstellen, resultiert meist aus der Möglichkeit, damit durchzukommen.“
