Shared Service Center im Verwaltungsbereich werden zentrales Thema der nächsten Jahre
Mit der Modernisierungsagenda gewinnt die Modernisierung der Verwaltung weiter an Dynamik. Digitalisierung, steigende Serviceerwartungen, demografischer Wandel und wachsender Aufgabendruck erfordern strukturelle Antworten. Shared Service Center (SSC) rücken dabei zunehmend in den Fokus. Die Agenda versteht sie als implizites Organisationsprinzip, das sich durch nahezu alle Handlungsfelder zieht.
Im Kern geht es um die Frage: Welche Leistungen müssen nicht in jeder Behörde erbracht werden? Die Antwort lautet konsequent: Querschnittsaufgaben gehören dorthin, wo sie einmal gut und für viele erledigt werden können. Deshalb tauchen in der Agenda immer wieder Begriffe auf, die das Prinzip von Shared Service Centern beschreiben: interne Verwaltungsdienstleister, gebündelter First-Level-Support, zentrale IT- und KI-Plattformen oder ressortübergreifende Personalservices.
Vor dem Hintergrund der im Koalitionsvertrag aufgeführten Einsparungen und des demografischen Wandels kann die Auslagerung von Prozessen und die gemeinsame Nutzung von zentralen Services entscheidend dazu beitragen, im Arbeitsalltag mehr Raum für Kerntätigkeiten zu schaffen. So wird der Staat leistungsfähiger und die Verwaltungsmitarbeitenden gewinnen Zeit, um sich bei ständigem Aufgabenzuwachs neuen Themen zu widmen. Darüber hinaus können SSC eine tragende Rolle bei Automatisierungen und dem Einsatz von KI in standardisierten und zentralisierten Prozessen einnehmen.
Shared Services sind damit kein Randthema der Modernisierung, sondern ihr strukturelles Rückgrat – die Voraussetzung dafür, mit weniger Ressourcen schneller, digitaler und serviceorientierter zu werden. Auch die Bundesländer greifen SSC abseits der Modernisierungsagenda auf. Sachsen-Anhalt will bis 2030 seine Basisinfrastruktur harmonisieren, optimieren und sie weitgehend bei öffentlichen IT-Dienstleistern bündeln. Ziel sind standardisierte, sichere und digitalisierte Prozesse für eine effektive und bürgerfreundliche Verwaltungsarbeit. Die Digitalstrategie Hamburgs erwähnt Shared Services als bewährtes Modell, das weiterhin in die Breite getragen werden muss.
Dr. Daniela Dylakiewicz, CIO des Freistaates Sachsen, betont die Bedeutung von Standardisierung der IT-Infrastruktur für die Verwaltungsdigitalisierung. Mit Initiativen wie ePM.SAX verfolgt Sachsen das Ziel, bislang fragmentierte IT- und Personalprozesse zu vereinheitlichen und auf einer zukunftsfähigen, zentralen Infrastruktur abzubilden. Die Politik hat erkannt, dass es die Notwendigkeit von Standardisierung, zentraler Leistungsbereitstellung und gemeinsamen IT-Infrastrukturen gibt.
Es gibt nicht das eine Erfolgsmodell für Shared Service Center
Shared Service Center sind vielfältig und bei unterschiedlichen Konstellationen und Zielsetzungen denkbar. Welche Verwaltungsleistungen oder internen Dienstleistungen gemeinsam erbracht werden können, hängt von verschiedenen Faktoren ab, die eine genaue Betrachtung der Ausgangslage erfordern. Für die Auslagerung von Prozessen spielen in Verwaltungsverfahren die Art der Aufgabe und die Klarheit über Prozesse und Dokumentationen eine große Rolle. Handelt es sich um eine rein gebundene Entscheidung, bei der wenig Ermessensspielraum gegeben ist? Sind Prozessschritte klar definiert und gibt es Übergabepunkte, an denen Teilprozesse mit klarem Auftrag übergeben werden können?
Auch die Verwaltungsaufgaben an sich, die in einem Shared Service Center gebündelt werden können, variieren stark.
Es gibt verschiedene Bereiche, die unterschiedliche Anforderungen an die Organisationsmodelle und die Ausgestaltung der SSC stellen:
| Informationstechnik (IT) |
Der IT-Betrieb und die IT-Beschaffung sind häufig zentralisiert – von gemeinsamen Rechenzentren, Netzwerkinfrastruktur, E-Mail- und Telefonservices bis zum Betrieb von Fachanwendungen oder IT-Support. Die IT gilt als der meistgenutzte Bereich für SSC, da hier Skaleneffekte offensichtlich sind. So gibt es auf Bundes- und Länderebene eigene IT-Dienstleistungszentren (z. B. ITZBund auf Bundesebene oder IT-Dienstleistungszentren der Länder wie IT.NRW). Auf kommunaler Ebene existieren zahlreiche kommunale IT-Dienstleister, die für mehrere Städte oder Landkreise tätig sind.
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| Personalverwaltung und -service |
Viele Routineaufgaben der Personalverwaltung lassen sich zentralisieren. Dazu zählen unter anderem Gehaltsabrechnung, Beihilfebearbeitung, Reisekostenmanagement, Organisation von Fortbildungen und Bewerbungsmanagement. Einige Bundesländer haben zentrale Landesämter für Besoldung und Versorgung (z. B. Nordrhein-Westfalen oder Baden-Württemberg), die für die Gehaltsabrechnung aller Landesbediensteten zuständig sind. Darüber hinaus sind gemeinsame Personalservice-Center für mehrere Kommunenmöglich. Diese übernehmen z. B. das komplette Gehalts- und Vergütungsmanagement oder die Verwaltung der Personalakten für alle teilnehmenden Behörden.
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| Finanzwesen und Beschaffung |
Auch Buchhaltung, Haushaltsmanagement und Beschaffungswesen können als Shared Service gedacht werden. Die Beschaffungsstellen ähneln sich in allen Behörden, sodass die Übergabe mit einer Leistungsbeschreibung klar definiert werden kann. Darüber hinaus kann die öffentliche Vergabe durch die Bündelung von Vergabekompetenzen an zentraler Stelle weiter professionalisiert werden. Eine zusätzliche Beratung zur Vergabe ermöglicht es allen Verwaltungsmitarbeitenden, ihre Bedarfe zu decken. Auf Bundesebene werden derzeit mit dem vom BMDS aufgebauten „Marktplatz Deutschland“ sowie dem plattformbasierten „Marktplatz Deutschland Digital“ neue, zentral anschlussfähige Strukturen für die öffentliche IT-Beschaffung geschaffen. Sie ermöglichen eine gebündelte, standardisierte und professionell gesteuerte Vergabe im Sinne eines digitalen Shared Service. Ebenso werden interkommunal teils zentrale Kämmereien oder gemeinsame Vergabestellen eingerichtet, um Einkaufsvorteile und einheitliche Vergabeverfahren zu realisieren und Kompetenzen in der Beschaffung zu fördern.
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| Fachverfahren und Spezialaufgaben |
SSC können fachspezifische Verwaltungsprozesse bündeln. Zum Beispiel, wenn ein Landkreis für umliegende Gemeinden die Kfz-Zulassung oder das Meldewesen bereitstellt oder mehrere Kommunen ihre Bauverwaltung und -planprüfung zusammenlegen. Ein bereits erfolgreich etabliertes SSC-Angebot liefert Großbritannien. Dort fungiert die zentrale Führerscheinstelle (DVLA) als Shared Service und gibt bestimmte Module (z. B. Datenverarbeitung) an externe Partner.
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| Interne Serviceleistungen |
Darunter fallen Poststellen/Scan-Zentren, Druckzentren, Fuhrparkmanagement, Gebäudemanagement und viele weitere. Mehrere Behörden können z. B. eine virtuelle Poststelle betreiben, die den Posteingang für alle digitalisiert und verteilt. Ebenso könnten Übersetzungs- und Dolmetscherdienste, Bibliotheken/Dokumentationen oder IT-Helpdesks zentral für mehrere Stellen angeboten werden. Das schafft Zeit für die eigentlichen Kernaufgaben. Hervorragend für ein zentrales Angebot eignen sich die Organisation und die Bereitstellung von Schulungen. Die Verwaltungsakademie Berlin beispielsweise übernimmt die gesamte Schulungsorganisation – auch mit externen Trainern – und steht allen Berliner Verwaltungsmitarbeitenden offen.
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| Bürger- und Unternehmensservices (Front-Office) |
Zwar zielen SSC meist auf interne Verwaltungsabläufe (Back-Office) ab, es gibt jedoch Bürgerämter oder Servicecenter, die mehrere Leistungen bündeln (One-Stop-Shop). Ein Beispiel ist der „Einheitliche Ansprechpartner“ nach EU-Dienstleistungsrichtlinie, der für alle Genehmigungen für Unternehmen zuständig ist. Organisatorisch wird er teils als zentrale Servicestelle des Landes realisiert. Auch gemeinsame Call-Center oder Serviceportale, die Informationen zu Verwaltungsdienstleistungen bereitstellen, Anfragen entgegennehmen und an die richtige Stelle verweisen, sollten im Rahmen von SSC betrachtet werden.
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Entscheidend ist: Standardisierbare, mehrfach in gleicher Weise vorkommende Prozesse lassen sich zentral effizienter erbringen als dezentral. Erfahrungsgemäß eignen sich unterstützende Verwaltungsfunktionen besonders, während hoheitliche Kernentscheidungen (z. B. Erlass von Verwaltungsakten mit Ermessensspielraum) bei der originär zuständigen Behörde verbleiben müssen. Allerdings können selbst in Kernbereichen Teile ausgelagert werden – etwa die Vorprüfung von Anträgen oder weitere Datenerfassung –, während die eigentliche Verantwortung bei der lokalen Behörde bleibt.
Wege zum Shared Service Center
Nicht jedes Shared Service Center funktioniert in jedem Setting. Ebenso unterschiedlich wie die Aufgabenbereiche sind die Organisationsmodelle und Integrationstiefen. Genau hier verliert die Debatte häufig an Klarheit: Modelle, Chancen, Risiken und Prioritäten werden nebeneinandergestellt, ohne die zugrunde liegende Entscheidungslogik offenzulegen.
Das Zielbild ist klar: Insgesamt soll die Verwaltung durch SSC moderner, schlanker und leistungsfähiger werden, ohne dass die öffentliche Hand ihre Gewährleistungsverantwortung abgibt – die letztliche Verantwortung für die Aufgabenerfüllung verbleibt bei der zuständigen Stelle. Der Weg dorthin ist jedoch kein linearer Umsetzungsplan, sondern ein strukturierter Entscheidungsprozess. Drei Leitfragen helfen, ihn systematisch zu gestalten.
1. Was ist die eigentliche Zielsetzung?
Typische Beweggründe sind die Kostenreduzierung durch Bündelung von Aufgaben und gemeinsamen IT-Lösungen, die Verbesserung der Servicequalität durch Spezialisierung und Standardisierung oder die Entlastung von Fachbereichen.
Ohne eine klare Priorisierung droht das Vorhaben widersprüchlich zu werden. Wer sich ausschließlich auf kurzfristige Einsparungen fokussiert, unterschätzt den Aufwand für die Prozessharmonisierung. Wer Qualitätssteigerung verspricht, muss Standardisierung konsequent durchsetzen. Gleichzeitig ist die Zieldefinition kein einmaliger Ausgangspunkt: In der Analyse zeigt sich häufig, dass ambitionierte Zielbilder an einer noch nicht ausreichend standardisierten oder dokumentierten Prozesslandschaft scheitern würden. Ziel und Umsetzungsrealität müssen daher aufeinander abgestimmt werden. Shared Service Center sind damit keine rein organisatorische Entscheidung, sondern eine strategische Schwerpunktsetzung hin zu standardisierter Verwaltung.
2. Welche Leistungen sind geeignet? Ist die Prozesslandschaft ausreichend gut bekannt?
Geeignet sind vor allem Prozesse mit hohem Wiederholungsgrad, klar definierten Übergabepunkten und geringem Ermessensspielraum. Querschnittsaufgaben wie IT-Services, Personalabrechnung oder Beschaffung bieten häufig einen pragmatischen Einstieg. Entscheidend ist jedoch der Reifegrad: Wie gut sind Prozesse dokumentiert? Wie einheitlich werden sie gelebt? Die Analyse der Leistungsreife wirkt damit als Realitätscheck für die zuvor definierte Zielsetzung.
3. Wie wird die Steuerung gestaltet?
Mit der Zentralisierung von Leistungen verändern sich Rollen und Zuständigkeiten. Fachbereiche geben operative Tätigkeiten ab, zentrale Einheiten gewinnen an Umsetzungskompetenz. Diese Verschiebung kann als Entlastung wahrgenommen werden – sie kann jedoch auch als Autonomieverlust interpretiert werden.
Die Einführung eines SSC ist daher immer auch ein Governance-Projekt. Es braucht klare Beteiligungsstrukturen, transparente Entscheidungswege und nachvollziehbare Leistungsversprechen. Nur wenn Beteiligung und Handlungsfähigkeit ausgewogen definiert sind, entsteht Akzeptanz. Nur wenn Zielambition, Leistungsreife und Steuerungsarchitektur zusammenpassen, entwickelt sich eine tragfähige Struktur.
Shared Service Center sind kein Selbstzweck. Richtig gestaltet, schaffen sie Freiräume für strategische Kernaufgaben, erhöhen die Servicequalität und bilden die Grundlage für digitale Skalierung. Missverstanden als reine Zentralisierungsmaßnahme ohne klare Zieldefinition, Standardisierung und Governance-Konzept, bleiben sie hingegen hinter ihren Erwartungen zurück.
