Dreiklang aus Ausrichtung, Umsetzung und Reflexion

Verwaltung der Zukunft: Mit der Strategie „GEMEINSAM. bringt weiter“ hat die Bundesagentur für Arbeit bis zum Jahr 2030 Ziele und Werte wie Kund*innenfokus, End-to-End-Digitalisierung, verstärkte Zusammenarbeit mit Jobcentern und Familienkassen sowie Lern- und Anpassungsfähigkeit festgelegt. Wie wollen Sie das erreichen?

Dr. Katrin Krömer: Mit unserer Strategie „GEMEINSAM. bringt weiter“ richten wir die BA in einer Welt des Wandels für die Zukunft aus. Wir wollen sicherstellen, dass wir auch in 2030 unseren gesetzlichen Auftrag für Menschen und Unternehmen wirksam erfüllen können. Dafür haben wir uns einen hohen Anspruch gesetzt – eine der modernsten öffentlichen Dienstleisterinnen Europas zu werden.

Das können wir nur erreichen, wenn wir unsere Abläufe konsequent von den Anliegen unserer Kundinnen und Kunden ausgestalten, bei Digitalisierung und Automatisierung vorangehen und als Organisation dazulernen. Grundlage dafür sind Ende-zu-Ende-Prozesse und gemeinsame Qualitätsstandards. Das bedeutet eine tiefgreifende Weiterentwicklung unserer Arbeit und auch unserer Kultur der Zusammenarbeit.

Das gilt nicht nur nach außen für unsere Kundinnen und Kunden, sondern auch nach innen, also für unsere internen Dienstleistungen. Das heißt für das Personalmanagement, Controlling & Finanzen, die Infrastruktur und den Einkauf. Denn was wir nach außen als moderne, verlässliche und wirksame Dienstleisterin leisten wollen, muss sich auch in unseren internen Prozessen widerspiegeln.

Zur Umsetzung haben wir das sog. Zukunftsmodell aufgesetzt, mit dem die operativen und internen Kernprozesse mit Design Thinking-Ansätzen grundlegend überprüft und viele Verbesserungen abgeleitet wurden. Im operativen Bereich wurden entlang unserer fünf Kundenkernprozesse über 200 Verbesserungsmaßnahmen entwickelt, deren Umsetzung in diesem Jahr gestartet ist.

Bei den internen Dienstleistungen setzen wir zusätzlich zu den übergreifenden Prinzipien auf den Einsatz von marktüblicher Standardsoftware und auf Bündelung und Spezialisierung. Es sind jeweils gesamthafte Transformationen mit einer grundlegend neuen Aufstellung der Prozesse, Strukturen, IT und wichtiger Produkte.

Dafür haben wir die BA-Strategie in eine Zukunftsagenda für die internen Dienstleistungen übersetzt, mit der wir unsere Ziele formuliert haben und unseren Fortschritt gemeinsam im Blick behalten. Unser Controlling hat dabei eine wichtige Doppelaufgabe – neben der eigenen Transformation brauchen wir für die gesamte BA auch eine gute Unterstützung für die Prozessorientierung. Es geht um gezielte Transparenz für die Steuerung sowie das Weiterentwickeln unserer Prozesse im Sinne der lernenden Organisation. Den Weg entwickeln wir gerade gemeinsam mit unseren operativen Fachbereichen.

VdZ: Können Sie uns ein paar konkrete Beispiele nennen, mit denen die BA ihre Dienstleistungen stärker an den Bedürfnissen von Menschen und Unternehmen ausrichtet?

Dr. Krömer: Die konsequente Ausrichtung unserer Dienstleistungen aus der Perspektive der Menschen und Unternehmen umfasst vielfältige Ansätze. Dazu gehören zahlreiche Prozessoptimierungen und Tools. Ein Beispiel ist das neue Entscheidungsunterstützungssystem für den Eingliederungszuschuss. Hierbei sollen Ermessensentscheidungen bundeseinheitlich und individuell nachvollziehbar dokumentiert werden. Dies wird in dem Prozess zu einer höheren Zufriedenheit unserer Kundinnen und Kunden, aber auch bei unseren Mitarbeitenden durch harmonisierte, einheitliche Entscheidungen führen. Zudem arbeiten wir auch an einer grundlegend neuen Plattform für den Erstkontakt mit unseren Kundinnen und Kunden, bei der auch KI zum Einsatz kommt. 

Aber auch die internen Prozesse haben wir für den Einsatz von Standard-Software und – in dem Rahmen – für unsere BA-spezifischen Bedarfe optimiert. So haben wir z. B. den Rekrutierungsprozess inkl. Pre- und Onboarding ganz neu aufgesetzt – eine wichtige Voraussetzung für unsere eigene erfolgreiche Fachkräftesicherung. Die Prozesse sind eng verzahnt mit neuen digitalen Systemen und Tools. Im internen Bereich setzen wir auf cloud-basierte Standardsoftware für die einzelnen Funktionen. Zudem schaffen wir gerade ein einheitliches Digitales Dienstleistungsportal, mit dem alle Kolleginnen und Kollegen ihr Anliegen an die internen Dienstleistungsfunktionen nutzerfreundlich digital platzieren und nachverfolgen können.

Insbesondere im internen Bereich geht es auch um grundlegende Strukturveränderungen. Wir sind gerade in der Umsetzung von modernen Mehrsäulenmodellen, die durch Spezialisierung eine Kompetenzvertiefung in zukunftsrelevanten Themen und Methoden sowie eine zielgruppengerechtere Beratung ermöglichen.

VdZ: Welche Maßnahmen haben sich als besonders wirksam erwiesen, um Mitarbeitende in Reformprozessen einzubeziehen, motiviert zu halten und Strukturen effektiv zu koordinieren? 

Dr. Krömer: Für uns in der BA hat die Einbindung von Mitarbeitenden generell eine hohe Bedeutung. Auch im Tagesgeschäft ist es uns wichtig, dass Mitarbeitende ihre Ideen für die bestmögliche Umsetzung der Aufgaben und geschäftspolitischen Impulse sowie auch für eine Weiterentwicklung der Abläufe und Instrumente (kontinuierliche Prozessverbesserung, lernende Organisation) in die Überlegungen einbringen können. In Zeiten der Veränderung ist dies natürlich ganz besonders wichtig. Da geht es auch um frühzeitige Transparenz zur Richtung, eine gezielte und ehrliche Partizipation bei der Gestaltung sowie um Führung, die Veränderung und Lernerfahrungen aktiv ermöglicht.

Ein besonders erfolgreicher Ansatz war dabei das Format der Zukunftsfabriken. In diesen interdisziplinären Teams arbeiten Mitarbeitende aus den Regionen und der Zentrale gemeinsam mit Fachbereichen, IT, Prozessdesign und Controlling an konkreten Zukunftslösungen. In drei Monaten wurden mit Design Thinking-Ansätzen die Druckpunkte am Ausgangsprozess ermittelt, Verbesserungsideen direkt gemeinsam entwickelt und mit breiten Feedbacks und Testungen vor Ort ausgearbeitet. Gerade in Veränderungsprozessen schafft das Akzeptanz, weil unterschiedliche Perspektiven früh einfließen und Neuerungen gemeinsam entwickelt werden. So entstehen Identifikation, Commitment und zugleich Multiplikatoreneffekte für den Change in die Organisation hinein.

Wichtig ist dabei, dass der Gestaltungsraum zu Beginn klar und ehrlich abgesteckt ist. Bei den Prozessen im Personalmanagement haben wir z. B. durch die Strukturentscheidung für das Mehrsäulenmodell und den Einsatz von HR-Standardsoftware den Rahmen gesetzt. Zudem muss dieses Vorgehen durch schnelle, zum Veränderungstempo passende Entscheidungswege unterstützt werden.

Unser Fazit: Für die BA ist gezielte Partizipation ein zentraler Erfolgsfaktor, um Veränderungen gut zu gestalten, Sicherheit zu stärken und Commitment zu schaffen.

VdZ: Veränderungen dieser Größenordnung erfordern kontinuierliches Lernen. Welche Formate und Methoden nutzt die BA zur (digitalen) Kompetenzentwicklung ihrer Mitarbeitenden? 

Dr. Krömer: Wir wollen als BA zukunftsfähig sein und bleiben. Das heißt vor allem, sich immer wieder mit Feedback und neuen Erkenntnissen auseinanderzusetzen und Möglichkeiten zu weiteren Verbesserungen abzuleiten. Das gilt sowohl für die Organisation mit ihren Abläufen, aber auch für jeden von uns mit unseren Kompetenzen und Skills. Dafür gestalten wir gemeinsam eine Lernkultur, die Eigenverantwortung, Initiative und zukunftsorientierte Weiterentwicklung in den Mittelpunkt stellt.

Mit unserer Dienstvereinbarung Lernen haben wir 2024 einen verbindlichen Rahmen für lebenslanges Lernen geschaffen und fördern gezielt individuelle Entwicklung sowie alltagsnahes Lernen im Team.

Lernen findet bei uns grundsätzlich während der individuell vereinbarten Arbeitszeit statt. Unsere Mitarbeitenden sollen mindestens drei Tage pro Jahr in Weiterbildung investieren, mit dem Ziel, im Durchschnitt etwa sechs Lerntage zu erreichen. Damit schaffen wir flexible und individuelle Lernmöglichkeiten, stärken die Kompetenzen unserer Beschäftigten und unterstützen sie dabei, ihre Aufgaben erfolgreich zu erfüllen und ihre persönlichen Karriereziele weiterzuentwickeln.

Wir haben ein sehr gutes und breites Portfolio an inhaltlichen Angeboten und methodischen Formaten. Bei der konkreten Ausgestaltung ihrer Lernreisen können unsere Mitarbeitenden den Rat durch sogenannte Individuelle Lernbegleiter suchen, um ihre Stärken auszubauen und Lernziele flexibel zu erreichen. Die Lernbegleiter sind Kolleginnen und Kollegen mit einem besonderen Faible und Überblick für Lernmethoden und -angebote. Ihre Beratung ist eine sehr wirksame Unterstützung bei der Zielgenauigkeit, Motivation und Nachhaltigkeit des Lernens. Insbesondere bei dem Transfer von Qualifizierungsinhalten in den beruflichen Alltag, der Bearbeitung von eigenständigen Lernvorhaben am Arbeitsplatz, Einarbeitungs- und PE-Prozessen.

Aber auch als Organisation wollen wir weiter lernen. Wir stärken dafür die Rolle unserer Prozessverantwortlichen und bauen die Kontinuierliche Prozessverbesserung und Weiterentwicklung als Organisation aus. Auch die neuen Prozesse aus dem Zukunftsmodell sind nicht statisch, sondern müssen mit den Erfahrungen der Einführung, der Transparenz entlang der Prozessdimensionen sowie Kunden- und Mitarbeitendenfeedback weiterentwickelt werden. Und auch den Ansatz der Zukunftsfabriken nutzen wir jetzt schon für weitere Fragestellungen jenseits des Zukunftsmodells.

VdZ: Welche Strategien verfolgt die BA, um dem Fachkräftemangel langfristig zu begegnen und neue Mitarbeitende durch gezieltes Recruiting und Personalentwicklung zu fördern?

Dr. Krömer: Wir sind eine attraktive und moderne Arbeitgeberin und positionieren das in unserem Personalmarketing auch konsequent für die jeweiligen Bedürfnisse unserer Zielgruppen.

Die zielgruppengerechte Ansprache setzt einen starken Fokus auf die relevanten Kontaktpunkte mit unseren Zielgruppen wie beispielsweise auf Social-Media-Kanälen, bei Veranstaltungen und Messen oder eben auch durch Out-of-Home-Kampagnen.

Mit unserer Arbeitgebermarke „Wir machen Chancen“ betonen wir den Sinn der Tätigkeit bei der BA. Mit unserer Kernbotschaft: „Eröffnen Sie Menschen und Unternehmen neue Perspektiven auf dem Arbeitsmarkt und tragen Sie damit zu Wohlstand, sozialem Frieden und Innovationskraft in Deutschland bei“ zeigen wir potenziellen und bestehenden Mitarbeitenden, welche Aufgaben sie bei der BA erfüllen und welchen Beitrag sie für die Gesellschaft leisten.

Im Zuge unserer HR-Transformation haben wir auch die Personalgewinnung in einem eigenen Produktcenter mit Ende-zu-Ende-Verantwortung aufgestellt. Grundlage der Abläufe ist der schon erwähnte neue gesamthafte Rekrutierungsprozess inkl. Pre- und Onboarding, der in den Zukunftsfabriken entwickelt wurde. Bindung beginnt nicht mehr am ersten Arbeitstag, sondern bereits mit dem Preboarding ab der Einstellungszusage. Von Anfang an bleiben wir im Kontakt, weil jede neue Mitarbeiterin und jeder neue Mitarbeiter uns wichtig ist – die Führungskraft übernimmt dabei ab der Zusage eine aktive, begleitende Rolle. 

Auch unsere vielfältigen beruflichen Möglichkeiten sowie die begleitenden Angebote der Personalentwicklung, wie beispielsweise Mentoring oder Coaching, Masterstudiengänge oder Projekteinsätze überzeugen: Wir unterstützen die Entwicklung ganzheitlich, lebensphasenorientiert und individuell.

VdZ: Regionaldirektionen arbeiten eigenständig, gleichzeitig sollen bundesweite Ziele erreicht werden. Wie wird der Austausch zwischen den Regionen gestaltet, damit Erfahrungen geteilt und Best Practices genutzt werden?

Dr. Krömer: Der Austausch mit und zwischen unseren Regionaldirektionen erfolgt in unterschiedlichen thematischen Kontexten. In der Steuerung nutzen wir insbesondere strukturierte Managementdialoge, die wir auch gezielt weiterentwickelt haben. Sie folgen einem klaren Dreiklang aus Ausrichtung, Umsetzung und Reflexion und verbinden dadurch Steuerung mit gemeinsamem Lernen. Das Lernen zwischen den Regionen wird dabei durch die Teilnahme der jeweiligen Lernpartner-Region an den Dialogen unterstützt.

Zudem gibt es zahlreiche Formate für den Austausch der Zentrale mit allen Regionen für bestimmte Verantwortungsrollen oder auch Themengebiete – hier geht es je nach Kreis um frühzeitige geschäftspolitische Überlegungen bis hin zu konkreten Umsetzungsfragen oder auch gemeinsamer Weiterentwicklung der Produkte, Prozessschritte etc. Die Regionen haben sich zudem auf Kompetenz-Schwerpunkte aufgeteilt, um arbeitsteilig eine tiefergehende Mitwirkung gewährleisten zu können und haben entlang dieser Schwerpunkte einen regen Austausch untereinander und mit den Verantwortlichen der Zentrale. Auch bundesweite KVP-Formate und Veranstaltungen unterstützen das Lernen voneinander.

Mit all diesen Ansätzen fördern wir Transparenz, Zusammenarbeit und eine kontinuierliche Weiterentwicklung unserer Organisation.

VdZ: Zum Abschluss aus Ihrer Erfahrung: Was raten Sie angehenden Führungskräften, um erfolgreich Verantwortung in Transformationsprozessen zu übernehmen?

Dr. Krömer: Unser Führungsverständnis in der BA basiert auf dem Verständnis von beidhändiger Führung (Ambidextrie) – also in der Gegenwart durch Führungsimpulse Strukturen zu schaffen, Ergebnisse im Sinne der Ziele der Organisation zu sichern, aber eben auch aktiv die gemeinsame Zukunft zu gestalten bzw. den Weg dahin gut zu begleiten, beispielsweise eben bei anstehenden Transformationsprozessen. Das ist eine anspruchsvolle Balance – gerade auch für angehende Führungskräfte – aber ein wichtiger Maßstab für das Navigieren in Zeiten des Wandels.

In Transformationsprozessen ist es wichtig, sich mit den Treibern der Veränderung aktiv auseinanderzusetzen, selbst Vorbild im Lernen zu sein und dem Team für den Weg der Veränderung einen guten Rahmen zu geben. Da geht es insb. um gute Kommunikation und frühzeitige Transparenz zum Ziel, dem Warum und zum Vorgehen sowie auch um den engen Dialog mit dem Team als Ganzes sowie den Teammitgliedern individuell, um Raum für Mitgestaltung (soweit möglich), Fragen, Sorgen und Nutzung von Chancen zu geben.

VdZ: Nehmen Sie aktuell ein verändertes Interesse an Führungsrollen wahr?

Dr. Krömer: Ja, wir nehmen aktuell ein spürbar verändertes, insgesamt aber ambivalentes Interesse an Führungsrollen wahr. Einerseits sind Führungsaufgaben in der BA weiterhin attraktiv, und wir sehen ein hohes Interesse daran, Verantwortung zu übernehmen und die Organisation aktiv mitzugestalten. Andererseits bieten auch unsere Expertenrollen vielfältige Möglichkeiten, fachlich prägend zu wirken und an zentralen Themen mitzuwirken, was ebenfalls sehr geschätzt wird.

Um Führung erlebbar zu machen, bieten wir unseren Mitarbeitenden gezielte Formate an, in denen sie Führung niedrigschwellig erleben und erproben können, etwa über das Angebot „Lust auf Führung“. Allein im vergangenen Jahr haben mehr als 5.000 Kolleginnen und Kollegen Interesse an Führung gezeigt oder an diesem Modul teilgenommen. Besonders bemerkenswert ist, dass sich mehr als zwei Drittel der Teilnehmenden im Anschluss eine Führungskarriere vorstellen können.