Zwischen Recht und Technik entsteht der Staat der Zukunft

Teil 2 setzt an den im ersten Beitrag aufgezeigten Herausforderungen zwischen Recht und Technik an und beleuchtet, welche organisatorischen, rechtlichen und kompetenzbezogenen Rahmenbedingungen erforderlich sind, um Prozesswissen systematisch zu nutzen und hybride Rollenprofile – an der Schnittstelle von Recht, Organisation und IT – zu etablieren. Im Mittelpunkt stehen Fragen der Qualifizierung, der Governance und der interinstitutionellen Zusammenarbeit. Der Beitrag zeigt, warum Fortbildung ein zentraler Hebel für die Verbindung juristischer Expertise mit technischem Verständnis ist, welche Anforderungen an Führungskräfte entstehen und wie standardisierte Strukturen (etwa im Sinne von „law as code“) die Umsetzung komplexer Vorhaben erleichtern. Damit wird deutlich, welche Schritte notwendig sind, um eine Verwaltung zu schaffen, die sowohl rechtsstaatlich stabil als auch operativ handlungsfähig bleibt.

1. Was eine solche hybride Form beinhalten muss

Eine moderne Verwaltung braucht ein Denken in Prozessen und Abläufen. Sie braucht Menschen, die Lösungen entwickeln und nicht nur Probleme beschreiben. Sie braucht Neugierde, Offenheit und die Bereitschaft, Transformation aktiv zu gestalten (eine Erinnerung an die Thesen von Mariana Mazzucato, die in The Entrepreneurial State argumentiert, dass Staaten eben dann innovativ sein können, wenn sie Mut zur Gestaltung entwickeln). Sie braucht damit technisches Grundverständnis und juristische Urteilskraft, sodass Entscheidungen tragfähig und zugleich umsetzbar sind.

Dazu gehören neue Rollen, die klassische Grenzen überschreiten. Tech-Jurist*innen verstehen IT-Architekturen und können fachliche Anforderungen so formulieren, dass sie technisch umsetzbar werden. Projektleitungen verbinden Fachlichkeit, Recht und Technik. Zusammen (oder in einer Person) können Verwaltungen so Strukturen schaffen, die Prozesse standardisieren und skalierbar machen. Diese Rollen tragen Wissen von einer Behörde in die nächste und ermöglichen echte Modernisierung.

Ansätze wie Legal Engineering oder Legal Design Thinking zeigen, wie hybride Rollen aussehen können. Legal Design etwa zwingt dazu, Probleme aus der Perspektive der Nutzenden zu betrachten, Abläufe zu visualisieren und Lösungen iterativ zu entwickeln. Dadurch wird implizites Wissen sichtbar, das in der Verwaltung oft fehlt. Dieses Prozesswissen muss stärker in Entscheidungen einfließen, damit Umsetzung reibungsloser gelingt.

Denn gerade implizites Wissen spielt eine zentrale Rolle. Viele Abläufe funktionieren nur, weil Menschen informelle Wege kennen, Abhängigkeiten verstehen oder wissen, welche Schritte in welcher Reihenfolge funktionieren. Viele Behörden aber digitalisieren analoge Formulare eins zu eins, ohne das implizite Wissen zu berücksichtigen, das Mitarbeitende seit Jahren informell ausgleichen. Das Ergebnis sind digitale Prozesse, die schlechter funktionieren als die alten analogen. Und bei der konkreten Umsetzung mit Rechenzentren wissen etwa erfahrene Mitarbeitende genau, welche Systeme Lastspitzen erzeugen oder welche Dienste sich gegenseitig blockieren. Dieses Wissen steht jedoch selten in Dokumenten, obwohl es entscheidend ist für stabile Abläufe.

Dieses Prozesswissen muss daher systematisch erfasst und genutzt werden, damit Projekte nicht an unsichtbaren Hürden scheitern. Ansonsten droht ein Worst-Case-Szenario, wie es Michael Lewis in The Fifth Risk skizziert. Dort beschreibt er die Gefahr, wenn implizites Wissen in Behörden (durch Maßnahmen wie bei DOGE) verloren geht und staatliche Strukturen dadurch fragil werden.

2. Wie wir dorthin kommen

Wie schon die Initiative für den handlungsfähigen Staat formulierte, muss die Verwaltung ihre Silos aufbrechen und stärker zusammenarbeiten, genauso wie sie sich nach außen hin öffnen muss. Die juristische Ausbildung bleibt wertvoll, doch sie muss ergänzt werden. Fortbildung wird zu einem zentralen Hebel, weil sie die Brücke zwischen juristischem Denken und technischem Verständnis schlägt und vorhandenes Personal befähigt, komplexe Projekte zu steuern.

Zwar entstehen viele Kompetenzen erst im Berufsalltag, doch dieser praktische Lernprozess reicht allein nicht aus, insbesondere in hybriden Feldern wie Recht und IT. Dies gilt zunächst für die operative Ebene, um aus der Fachlichkeit heraus Lösungen zu formulieren. Aber auch Führungskräfte brauchen gezielte Schulungen, die ihnen ein Verständnis für IT-Architekturen vermitteln und ihnen zeigen, wie fachliche Anforderungen formuliert werden müssen, damit sie technisch umgesetzt werden können. Dafür wiederum müssen Strukturen geschaffen werden, die diesen Transfer erst ermöglichen. Es braucht Trainingsprogramme und einen Governance-Rahmen, der diese Prozesse standardisiert und skalierbar macht (wie z.B. law as code). Und am Ende bleibt es dabei wie schon mehrfach gefordert: Die Verwaltung muss sich strukturell öffnen und ihre (Ministerial-)Beamtenstruktur diversifizieren, um verschiedene Denkweisen etwa aus der IT, dem Service Design, aus der Organisationsentwicklung und dem (agilen) Projektmanagement zu verbinden.

Erst dann lässt sich das Beste aus verschiedenen Welten verbinden und eine Verwaltung schaffen, die modern, handlungsfähig und zugleich rechtsstaatlich bleibt.

Der Autor Dr. Jan Winterhalter publiziert und forscht zur Modernisierung staatlicher Strukturen, insbesondere zu Legal Tech, Regulatory Design und den Rahmenbedingungen einer zukunftsfähigen Verwaltung. Zuvor als Rechtsanwalt im Internationalen Steuer- und Wirtschaftsrecht tätig, arbeitet er heute an der Schnittstelle von Recht und IT und begleitet in seiner Funktion als Berater der Öffentlichen Hand Projekte im Geschäftsbereich Strategische Verwaltungsmodernisierung mit Fokus Steuer- und Finanzverwaltung. Dieser Beitrag wurde außerhalb dienstlicher Verpflichtungen verfasst und gibt ausschließlich die persönliche Auffassung des Autors wieder.